- 相關推薦
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究
企 業(yè) 可 持 續(xù) 發(fā) 展 研 究
作者：李壽軍
引言：最近3-5年，我國企業(yè)生存環(huán)境越來越惡劣：融資難、用工難、原材料價格上漲、產品價格下降、人民幣升值、環(huán)保要求加嚴，這些惡劣的環(huán)境都給企業(yè)造成很大的壓力。有些公司不堪重壓，造成公司倒閉，甚至出現了跑路潮，在經濟比較發(fā)達的浙江，企業(yè)的前景也是堪憂。據統(tǒng)計，2013年，浙江出現停產、減產甚至倒閉的企業(yè)高達60%；2013年浙江11市區(qū)的GDP增長排名，經濟很發(fā)達的溫州和臺州分別以7.5%、7.9%排名倒數一二位。2014年情況更嚴重，不少大型的企業(yè)也卷入互保金融風暴，導致破產重組。中捷縫紉機股份有限公司：創(chuàng)建于1994年，擁有總資產20億元，員工3000余人，建有浙江、上海、江蘇三大生產基地，形成了集縫紉機鑄造、機殼加工、涂裝、裝配四大工藝全部自動化的現代化無區(qū)域股份制企業(yè)。憑借行業(yè)領先的產品性能和規(guī)范有效的管理，中捷先后榮獲“國家火炬計劃高新技術企業(yè)、全國基本建立現代企業(yè)制度企業(yè)、中國百強成長企業(yè)”等多項殊榮。2006年“中捷”縫紉機認定為“中國名牌”，2007年榮獲“國家免檢”，并在中國縫制機械行業(yè)產品質量抽檢中獲得第一名，被列為歐盟推薦產品。公司擁有30多項國家專利，擁有20多項自主知識產權。中捷于2004年7月在深圳證券交易所正式掛牌上市，成功登陸資本市場，成為中國縫制機械行業(yè)第一家上市的民營企業(yè)。2014年9月中捷縫紉機股份宣布破產重組。浙江森泰集團： 森泰始建于1993年，是集科研工業(yè)、貿易與制造為一體。擁有自營進出口權，營銷網絡遍布全國及100多個國家和地區(qū)，是中國低壓電器、智能電器、建筑電器、消防電氣、電力系統(tǒng)元件等主要產銷企業(yè)之一。集團旗下子公司有浙江森泰電器廠、浙江森泰儀器儀表有限公司、浙江森泰電控技術有限公司、樂清市森泰進出口有限公司、樂清市森泰
電線電纜有限公司等多家企業(yè)。公司擁有自主知識產權各類專利50多項，其中6項發(fā)明，32項實用新型，軟件著作12項，先后研制開發(fā)出了系列塑殼斷路器、漏電斷路器、分斷能力達到10KA的小型斷路器、STFL1剩余電流式電氣火災監(jiān)控探測器、TSM21Z智能塑殼斷路器、智能預付費電力產品，多項技術填補了國內空白，產品技術性能達到國際領先水平。2014年4月，浙江森泰集團宣布破產重組。還有 浙江信泰集團、浙江生活秀集團、浙江興潤置業(yè)、浙江百舸進出口貿易公司、浙江網新事業(yè)等企業(yè)都在2014年宣布破產重組。難道企業(yè)真的有生命周期？怎樣才能延長企業(yè)的生命周期，進行可持續(xù)性發(fā)展？
在當今社會，科學技術的發(fā)展日新月異，企業(yè)生存的環(huán)境變化越來越快，企業(yè)要進行可持續(xù)發(fā)展，必須進行變革和轉型升級。據2014年“財富”統(tǒng)計，世界500強企業(yè)，排名前100位的，除了國有壟斷企業(yè)，60%以上都是百年老店，有的甚至有幾百年歷史。這說明企業(yè)是可以持續(xù)發(fā)展的。本人在特大型上市公司中聯重科股份公司工作13后，先后在浙江溫州、臺州及上海大中型企業(yè)不同崗位工作7年，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有一定的研究，在此對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問提談一點粗淺的見解。
一、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究的意義
在當前極具挑戰(zhàn)性的市場環(huán)境下，企業(yè)若想獲得長久的發(fā)展和競爭優(yōu)勢，就必須走可持續(xù)發(fā)展之路。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,即指為謀求永續(xù)發(fā)展,企業(yè)者之間的和諧共存。企業(yè)作為經濟發(fā)展的微觀主體,它是否可以續(xù)發(fā)展對于整個社會來說具有十分重要的現實意義。
1.節(jié)約社會資源：建立一個企業(yè)需要資金、廠房、設備、技術、人力資料等社會資源的投入。如果一個企業(yè)生命周期只有3-5年,會給社會資源造成極大的浪費。如果企業(yè)盡可能延長其生命周期,實現可持續(xù)發(fā)展,就能夠節(jié)約社會資源，,創(chuàng)造好的社會效益。如現在全國各地有很多企業(yè)倒閉，又有很多開發(fā)區(qū)在圈地建廠，這對社會資源是一種巨大的浪費。
2.降低企業(yè)成本：開辦一個企業(yè)先期投資巨大,而且,在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期,其生產成本較高。如果延續(xù)企業(yè)的生命周期,使企業(yè)進行可持續(xù)的發(fā)展,那么,分攤在每年的折舊費就可以減少。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,其單件生產成本也必然會降低。因此,實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可以降低生產成本,創(chuàng)造好的經濟效益。
3.塑造企業(yè)形象：企業(yè)實現了持續(xù)發(fā)展,能保持良好的經營狀態(tài),企業(yè)在外部便樹立了良好的形象,將給企業(yè)帶來巨大的經濟效益和較好的發(fā)展前景。持續(xù)發(fā)展的企業(yè)必定有名牌產品為支撐,甚至成為百年老店頑強地生存下來,這“世紀名牌”就是一種無形資產。即使企業(yè)走到了生命周期盡頭,但其品牌仍可延續(xù)下去。
4.維護社會穩(wěn)定：一個持續(xù)發(fā)展的企業(yè)隨著自身的發(fā)展、壯大，將需要更多的勞動力資源進行支撐，也需繳納更多的稅費。國家財政會有更多的資金投入民生領域，來維持社會的穩(wěn)定。如果企業(yè)3-5年就破產倒閉,必將帶來嚴重的社會問題,失業(yè)人口的增多也必將影響整個社會的穩(wěn)定。
5.降低污染和能耗：一個企業(yè)要維持可持續(xù)性發(fā)展，必須進行變革和產業(yè)轉型升級，充分利用環(huán)境保護和生態(tài)建設方面的新技術、新能源，提高資源利用率、勞動生產率、土地生產率，減輕資源環(huán)境壓力，實現經濟增長方式由“高消耗、高污染、低效益”向“低消耗、低污染、高效益”轉變。就會使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢。
二、影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素
影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素很多，而且隨著所處環(huán)境不一樣，影響的程度在不斷變化，但企業(yè)只要抓住主要的因素并進行改進，是可以走持續(xù)發(fā)展道路的。影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展主要有如下因素：
1.戰(zhàn)略管理
當今企業(yè)競爭日益激烈，社會環(huán)境的不確定性急劇上升，企業(yè)要進行可持續(xù)發(fā)展，必須建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。據易中科技公司2013年調查統(tǒng)計，中國的大中小企業(yè)62.5%沒有建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立了戰(zhàn)略的50.7%沒有根據環(huán)境的變化調整戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就沒有目標和方向，所以中國的企業(yè)平均壽命只有3-5年就不足為奇了。古人云：“先算先勝，而后才求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵”。也就是說打仗必須先做預算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業(yè)也是一樣，要在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，就必須從企業(yè)的自身出發(fā)，對企業(yè)的未來做出總體運籌和謀劃，制定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。制定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀要求，也是保證企業(yè)在激烈的競爭中處于不敗之地的具有決定性的條件。
戰(zhàn)略定成敗，管理分盈虧。企業(yè)制定了可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，就能解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一些問題。
① 提高企業(yè)的遇見性、主動性、克服企業(yè)的短期行為。
籌劃未來是企業(yè)發(fā)展的基本功能，企業(yè)的管理者必須樹立戰(zhàn)略觀念，善于預測未來，思考未來各種可能出現的情況以及對企業(yè)發(fā)展的影響，制定企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃，使企業(yè)在市場變化多端的情況下不打無準備之仗。浙江雄鵬機械有限公司1992年建廠，生產液壓管接頭和閥門，產品出口德國和美國，在當地20多家同行中是起步較晚的廠。2006年面對激烈競爭的環(huán)境，制定了技術創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，從德國引進了全自動環(huán)保電鍍線，購進了50多臺加工中心加工產品，走出了一條民營高科技的發(fā)展之路，7年光景，就成為了行業(yè)老大，年產值2.5億。然而，浙江海榮機械有限創(chuàng)建于1979年，20005年一直是行業(yè)的老大，公司沒考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，沒搞技術改造，也很少引進人才，造成企業(yè)發(fā)展的后勁不足，年產值從以前的1.8億滑落到1.2億，且質量問題多，經常被客戶投訴。制定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可較好的克服企業(yè)的短期行為�！皼]有遠慮，必有近憂”，遠近結合才能掌握企業(yè)發(fā)展的主動權。
② 為企業(yè)的發(fā)展指明方向。
戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。有選擇就有取舍，怎樣進行取舍? 基于核心競爭力來取舍，有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競爭力的進行發(fā)展，其余的放棄。企業(yè)要保持可持續(xù)性發(fā)展，必須有所取舍，集中內部優(yōu)勢進行發(fā)展。就是上面說過的例子，浙江雄鵬機械有限公司進行了可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，集中資源做自己的拳頭產品，液壓管接頭和閥門，7年就成為了行業(yè)老大。浙江海榮機械有限公司是多年的老大，也集聚了一些資金。因為沒有很好的進行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有聚焦自己的優(yōu)勢，反而是將自己的優(yōu)勢進行了擴散。先后成立了金屬公司、電機公司、汽配公司、鍛壓公司、計算機軟件公司、軍
貿公司等6家公司，由于對這些都不懂行，在行業(yè)內也沒有優(yōu)勢，導致每家公司都虧損，造成浙江海榮機械公司（總部）資金鏈產生危機，步履艱難。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經營管理成敗的關鍵，如果方向錯了，工作效率越高，管理效能越低，企業(yè)也無經濟利益可言，因此，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)能持續(xù)發(fā)展的關鍵，它決定企業(yè)的生死存亡。
2.團隊組建
小成績靠個人，大成績考團隊。如果一個企業(yè)沒有好的團隊，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也是空談。 據最近資料統(tǒng)計，在所有諾貝爾獲獎項目中，因協(xié)作而取得成功的占三分之二以上。在諾貝爾獎設立的頭25年中，因合作而獲獎的占41%，而現在則上升到80%。團隊不是隨便一群人的簡單組合，團隊的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事。團隊強調整體的利益和目標，強調組織的凝聚力。企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，不能靠“完美的個人”，必須組建一支完美的團隊。 打造完美的團隊要注意如下幾點：
① 保持團隊的多元性:團隊中應包括不同個性、不同才能和不同地域的人，這樣可以充分利用員工各自的特點進行優(yōu)勢互補，從不能角度保證目標的實現�？傊愕娜瞬旁截S富，組成的團隊就越出色。這點中聯重科股份有限公司做得很不錯，他的員工全國各地都有，包括國外，所以中聯重科股份有限公司從1992創(chuàng)建，至今22年，年產值達到800億。而浙江偉達汽車部件創(chuàng)建于1994年，高層和中層幾乎全部是家族成員，每次開會就像家庭聚會，發(fā)展了近20年，還是一直停留在作坊式的管理模式。至今產值還停留在5千萬左右，而且質量問題不斷。
② 確定團隊合理的目標:目標要與戰(zhàn)略方向一致，為團隊指明方向。目標應能代表團隊的意志，獲得團隊中大多數成員的認可。作為企業(yè)管理者最重要職責
之一就是在保持組織活力的同時，確保企業(yè)或團隊始終朝著一個方向發(fā)展，始終不偏離目標。只有這樣，企業(yè)才能朝著可持續(xù)方向發(fā)展。
③ 培養(yǎng)團隊精神:團隊是依靠凝聚力和協(xié)作來完成目標的，強調的是整體性。要保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須使全體團隊成員為實現共同的目標而全力以赴。如果團隊中員工個人英雄主義過于強烈，即使能力再強，也未必能為共同目標做出多大貢獻。對將個人利益凌駕于團隊利益之上的個人英雄主義者，最好的辦法就是請他（她）體面地離開。浙江海榮機械有限公司的技術副總在公司這個職位做了15年，什么技術和質量都是他口頭說了算，稍有能力的就會想辦法把他擠走，董事長也知道這種情況，但覺得公司離不開他。導致公司的技術標準沒有建立，人才也沒有儲備，技術創(chuàng)新后繼乏力，制約了企業(yè)的發(fā)展。
3.組織結構
總體來說，組織結構的合理設計是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要因素，是為實現目標對資源的一種系統(tǒng)性安排，只有調整好企業(yè)的組織結構，才能為下一步的流程設計、績效考核激勵體系打下基礎，才能保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。 組織結構設計不合理，將導致高層管理權責利不清晰。企業(yè)創(chuàng)始時期，經營管理往往具有粗放化的特征。高層管理人員只有寥寥數人，卻在業(yè)務和管理中逐漸形成自然分工，各個身兼數職，都可能擔當跨部門的職能。隨著企業(yè)發(fā)展、壯大，職能分工越來越細化，專業(yè)部門越來越多。由于高級管理層的職能職責并未經過梳理，存在許多職能重疊、缺失的現象。缺乏清晰定義的責、權、利會直接造成管理效率低下，跨部門溝通、合作困難，個人、部門和企業(yè)發(fā)展的目標往往不能形成一致性，最終可能造成企業(yè)、部門目標難以實現。
組織結構設計應該與時俱進。企業(yè)的組織結構要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，由“產品為中心”向“客戶為中心”過渡時，也要根據企業(yè)戰(zhàn)略來對組織
架構進行調整，以支持現行的戰(zhàn)略。應該說，不存在一成不變的組織結構，也沒有“最好的”組織結構。最合適的企業(yè)組織結構脫胎于企業(yè)戰(zhàn)略，需要能夠彌補組織能力的差距，實現資源配置集約化，最終使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
4.人力資源管理
所謂人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。隨著“知識經濟”時代的到來，人力資源管理的重要性日顯突出。應該看到，企業(yè)管理已經從強調對物的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。無論是管理領域的擴大，還是現有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個人的潛能，如何贏取員工的奉獻精神，進取精神，留住人才，實現企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展。一流的人才打造一流的企業(yè)，只有一流的人才才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
5.流程和制度建設
流程管事，制度管人，好的流程和制度是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。沒有好的制度和流程，談企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是緣木求魚。
企業(yè)制度建設的目標就是建立與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相適應的企業(yè)制度,這些企業(yè)制度可以稱為“可持續(xù)發(fā)展型”制度。各方面的企業(yè)制度構成了一個制度平臺,支撐著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。這些制度包括公司治理結構組成和企業(yè)文化構建。
流程管理從本質上講就是對責任與崗位的準確界定。通俗地說是規(guī)范企業(yè)的所有事務工作分別應該怎么做、由誰做、如何做（做好的標準是什么）。流
程規(guī)范、責任清晰，崗位職責明確，互相溝通配合的接點與節(jié)點清楚，工作一定有效率，事情一定做得好，不論企業(yè)整體效率，還是員工個人效率都會大大提高。也就是說績效會提高，績效提高了，企業(yè)的利潤、效益都會增加，企業(yè)就進入到了良性循環(huán)的發(fā)展軌道。
6.持續(xù)創(chuàng)新
隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)宏觀經營環(huán)境和企業(yè)的微觀環(huán)境都在不斷的發(fā)生變化,企業(yè)需要不斷的進行創(chuàng)新, 只有通過持續(xù)創(chuàng)新,不斷超越自己,才能創(chuàng)建新的競爭優(yōu)勢,勝過競爭對手,并在較長的時期內維持競爭優(yōu)勢，這樣才能始終保持企業(yè)保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，為其發(fā)展提供了強大的動力。沒有持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)就會止步不前。在當今不進則退的社會，沒有創(chuàng)新，企業(yè)是不能持續(xù)發(fā)展的。
三、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略
既然企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是必要且可行，影響的主要因素也清楚，那么如何實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才是企業(yè)高層需要關注的重點。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，要打造百年老店，必須從幾方面著手。
1.建立具有強大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略管理團隊
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一項難度高、時間長、管理復雜的工程，其制訂的好壞與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展生死攸關，因此必須組建戰(zhàn)略管理團隊。這個團隊的靈魂人物是企業(yè)的最高管理者。戰(zhàn)略管理團隊要具備幾項能力：
① 戰(zhàn)略制訂能力
戰(zhàn)略管理團隊能深刻了解和剖析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，能高瞻察覺行業(yè)的發(fā)
展趨勢，能確立清晰的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)愿景，引領企業(yè)走戰(zhàn)略導向的可持續(xù)發(fā)展道路。戰(zhàn)略導向的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是關注企業(yè)的產值和利潤，還需要把管理提升、核心競爭力的打造列入戰(zhàn)略目標。制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要充分吸收企業(yè)各層管理者、部分普通員工、企業(yè)最高層領導者的建議，這樣的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略才能得到很好的執(zhí)行。中聯重科股份有限公司22年的歷史發(fā)展成為行業(yè)巨頭，與他的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃密不可分，其有以董事長詹純新為核心的戰(zhàn)略規(guī)劃部。而浙江和上海的中小型企業(yè)，基本沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，什么都是老板說了算，一切都裝在老板的腦袋里。這樣的企業(yè)發(fā)展緩慢就不足為奇。
② 戰(zhàn)略執(zhí)行能力
戰(zhàn)略管理團隊制訂戰(zhàn)略后，要堅定不移地推進戰(zhàn)略，做戰(zhàn)略實施的模范。平時要重視管理溝通，充分利用業(yè)余時間對員工進行談心，并做好員工對企業(yè)各方面滿意度的調查，針對員工重點關注的問題進行改進，進而增強員工對企業(yè)的忠誠度，這樣戰(zhàn)略就能很好的推行和執(zhí)行
③ 戰(zhàn)略調整能力
當企業(yè)的內外部環(huán)境進行變化后，戰(zhàn)略管理團隊必須對戰(zhàn)略進行調整。中長期戰(zhàn)略規(guī)劃畢竟不能預測環(huán)境的變化，現今社會環(huán)境變化越來越快，越來越復雜。當社會環(huán)境有很大變化后，企業(yè)戰(zhàn)略不調整，只會引導企業(yè)走向不歸之路。浙江海榮機械有限公司先期的戰(zhàn)略是多元化戰(zhàn)略。從2013年開始，進行聚焦戰(zhàn)略，關閉了6家虧損的企業(yè)，主攻核心產品液壓管接頭。2014年公司經營狀況逐漸好轉。
2.做好企業(yè)各項資源的管理
市場經濟中企業(yè)的競爭不僅體現在市場份額的爭奪上,從企業(yè)資源的獲取上競爭就顯得異常的激烈,任何企業(yè)都希望能夠以較低的成本得到企業(yè)需要的
資源,或者是以相同的價格得到對企業(yè)更有價值的資源。從資源的角度,企業(yè)可以看作是由各種資源組合而成的綜合體,并且企業(yè)擁有利用各種資源的才能。企業(yè)資源管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要前提。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，需從物資資源、資本資源、人力資源和技術資源四個方面做好長遠規(guī)劃管理。
① 企業(yè)物資資源管理
企業(yè)物資的開發(fā)與管理是對企業(yè)所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應和保管。節(jié)約使用和綜合利用物資,是企業(yè)開源節(jié)流和提高經濟效益的重要工作。加強企業(yè)物資的管理,對于企業(yè)提高產品質量,降低生產成本,加速資金周轉,增加企業(yè)盈利,增強企業(yè)競爭力,具有重要的意義�，F在很多企業(yè)都在對供應鏈進行梳理，不斷從供應鏈尋找利潤空間，且收獲巨大。
② 企業(yè)資本資源管理
企業(yè)資本管理的目的就是要實現資本的保值增值,根據企業(yè)生產和開展業(yè)務的需要,保證資金運用產生最大的效果。作為資本管理的途徑很多,從大類劃分,有通過生產性投資、商業(yè)性投資、證券性投資、資產的轉讓等來實施,但不論通過何種途徑,在資本管理中均需遵循系統(tǒng)性、資本周轉時間最短、資本規(guī)模最優(yōu)、資本收益和風險對等等原則,才能實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展�，F在的互保風波和跑路潮，就是資金鏈斷裂引起的連鎖反應。
③ 企業(yè)人力資源管理
在當今社會，人力資源可以說己經成為企業(yè)最重要的資源,企業(yè)人力資源的管理也被放到了首要的位置。因此,人力資源將是支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的的重要因素。人力資源管理要從“選人、育人、用人、留人”四個方面進行全方位的管理。
a、選人:企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最先決條件就是要找對人。企業(yè)一旦找對了人，無
疑為企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展提供了智力保障。企業(yè)在選擇人才時，必須考慮到資源配置要與戰(zhàn)略目標的實現相適應。企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標，就談不上人力資源規(guī)劃，更談不上人力資源規(guī)劃的實施，企業(yè)在選人時就會盲目。選人要兼顧短期和長期人才需求。根據公司戰(zhàn)略目標要制定短期和長期的人才戰(zhàn)略。根據人才戰(zhàn)略選擇和儲備相應人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優(yōu)化配置，才能使企業(yè)長期的處于正常的運轉與發(fā)展狀態(tài)。
b.精心育人:人力資源的開發(fā)與管理，是組織為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。由于社會經濟的快速發(fā)展，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練，提高員工的政治素質，提升員工的技術層次、知識水平及適應性就變得非常必要。 c.合理用人:發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過用人機制發(fā)揮作用的。用人機制的核心是因材適用，用最適合的人做最合適的事。用人要用其所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平的環(huán)境。同時，也只有通過科學的用人機制，實現能力與崗位的最佳配置，做到投入與產出效率最大化。
d.多方面留人:如何使用人才，充分發(fā)揮其才能，并留住其為公司長期效力、創(chuàng)造效益，是人力資源管理的關鍵。高薪為何留不住人才？因為人的需要不僅僅是高薪，作為管理者要真正了解人才的心。留才之道在于留心。留人沒留住心，是人才隱性的流失。企業(yè)領導者應該創(chuàng)造足夠的溝通機會，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解員工，以個人需要為基礎進行激勵，并利用相應的留心手法，配合高薪，才能留住人才。
④ 企業(yè)技術資源管理
在知識經濟時代,技術越來越成為創(chuàng)造產品價值的主體要素.企業(yè)技術資源管理的目標是不斷改進原有的技術,引進和開發(fā)新的技術,培育企業(yè)核心技術,形成企業(yè)持續(xù)的技術競爭優(yōu)勢,推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)在技術資源管理中要注重培育自己的核心技術,并將技術轉化為價值,而在核心技術的打造中,需從核心技術的開發(fā)、核心技術的保護等多方面著手. 3.加強企業(yè)流程和制度建設管理
企業(yè)的制度和流程是一種規(guī)范，是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展這輛列車的軌道。如肯德基規(guī)定玻璃一定要擦七遍，肯德基的員工就會擦七遍，而我國的一些企業(yè)沒有好的制度和流程，可能只擦三遍。因流程設計到很多部門，如新產品開發(fā)流程，設計到市場、技術、采購、生產、質量等多個部門，沒有制度的保障，流程很難運行下去。所以企業(yè)的流程和制度必須同時進行建設。
① 對流程和制度進行梳理
當流程和制度制定以后，不能束之高閣，而應該針對執(zhí)行情況進行梳理。其實很多企業(yè)都通過了質量體系論證，流程和制度都有，就是沒有很好的執(zhí)行。據一則報道：日本一家企業(yè)收購了東北的一家破產企業(yè)，被收購的企業(yè)認為日本的管理很先進，應該帶來很多先進的制度和流程�？墒橇钊舜笫�，日本的總經理就是命令按照現有的流程和制度執(zhí)行，經過一年的嚴格執(zhí)行，企業(yè)經營狀況逐步好轉。對流程進行梳理時，應選擇最復雜、過程最完善的一種流程進行梳理，看流程是否很流暢，是否具有可操作性，制度是否和流程相匹配等。 ② 對流程和制度進行分析、優(yōu)化
在互聯網時代，由于環(huán)境變化很快，有些流程和制度進行梳理后，要對有些和現實不符的進行分析、優(yōu)化。海爾公司張瑞敏當初的13條制度，第1條就是不準在車間大小便，這樣的制度在當今的海爾是不可思議的，但在當時的環(huán)
境下是適用的。流程和制度優(yōu)化的宗旨是減少流程過程中非增值活動及調整流程的核心增值活動的原則，即可以采用清除、簡化、整合。流程的分析和優(yōu)化可以提升企業(yè)流程執(zhí)行的效率和效能，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的價值。
③ 對流程和制度建立一對一的責任
企業(yè)在工作中經常談到責任，大小會都在強調“責任心”，并且每個員工都會認為自己是負責人的。而在實際工作中我們對誰負責任？現在的企業(yè)存在很多誤區(qū)，認為負責任就是對企業(yè)負責任，其實這是空洞且錯誤的，其實是應該對客戶負責任，客戶才是你的衣食父母，企業(yè)只有讓客戶滿意才能取得報酬。所以質量管理的八項原則第一項就是滿足客戶需要，而不是滿足企業(yè)需要。所以在流程管理和制度管理中要建立起一對一的責任，就每個人要對內部和外部的客戶負責。因為流程也是一條隱形的生產線，同樣符合“不制造、不傳遞、不接受”的三不質量原則。
④ 流程和制度建設要考慮系統(tǒng)思考和整體優(yōu)先
流程和制度管理即要綱舉目張，又要點線成網。因為企業(yè)中的活動都不是孤立發(fā)生的，處理好相互之間的邏輯性需要進行系統(tǒng)思考。同時，流程最終保障的是高效率、低成本的實現企業(yè)各項事件的開展。因此要關注整體優(yōu)先和均衡。
4.建立創(chuàng)新機制
創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力和源泉，只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能在市場競爭中處于主動地位，確立競爭優(yōu)勢，進行可持續(xù)性發(fā)展。創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。
① 技術創(chuàng)新
技術創(chuàng)新是動力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的翅螃�，F代市場的競爭，實質上是
人才、技術的競爭，企業(yè)只有在技術上不斷創(chuàng)新，才能以高質量、高性能和低成本的商品贏得客戶，占領市場 。企業(yè)進行技術創(chuàng)新，必須在三個方面下工夫：首先擁有一支技術創(chuàng)新團隊。沒有一支穩(wěn)定的、高效的技術創(chuàng)新隊伍。技術創(chuàng)新資源的技術、人才、信息劣勢使企業(yè)在市場競爭中處于劣勢地位。除了一些新興的高新技術企業(yè)外，大部分企業(yè)在技術、人才、信息等方面都處于非常不利的狀況。由于自身開發(fā)能力有限，大多數企業(yè)不得不借助于外來技術，通過技術轉移方式獲得技術成果，但即使如此，由于相當一部分中小企業(yè)缺乏基本的技術人才，使得他們在技術轉移中面對更多的困難。比如現在浙江的中小企業(yè)很多公司都只有一兩個技術人員，不能很好的對企業(yè)提供技術支持，還停留在做的階段，根本談不上可持續(xù)發(fā)展。上海的企業(yè)好一點，稍微上規(guī)模的公司都建立了自己的技術中心，像上海宏昌汽配，技術部門是公司最大的部門。 其次要從利潤預留一定的資金投入到技術創(chuàng)新。沒有資金的支持，技術創(chuàng)新會成無源之水。資金缺乏是企業(yè)面臨的一個普遍性問題，企業(yè)經營者往往把有限的資金用于擴大企業(yè)規(guī)模上，用于技術創(chuàng)新的資金，特別是用于產品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的資金很少甚至沒有。從而使得技術創(chuàng)新工作難以開展，新產品開發(fā)也只能是停留在“紙上談兵”的階段，最終造成企業(yè)技術創(chuàng)新能力不足。第三.建立技術創(chuàng)新數據庫或網絡。許多企業(yè)在技術創(chuàng)新過程中的某一環(huán)節(jié)或某些方面力不從心、或某類資源缺乏，這些均需要有一個技術創(chuàng)新的平臺進行協(xié)調。目前，我國中介機構數量少、專業(yè)化水平低、彼此獨立、協(xié)同程度低，且行為不規(guī)范，服務功能單一。此外，企業(yè)之間協(xié)作聯系薄弱，在發(fā)展過程中缺乏應有的技術、信息等方面的交流，沒有建立起相應的專業(yè)化分工協(xié)作、技術與營銷網絡，使技術創(chuàng)新常常是孤軍作戰(zhàn)，效果不佳。
② 管理創(chuàng)新
隨著企業(yè)的市場化，企業(yè)的競爭越來越激烈。企業(yè)要在激烈的競爭中求生存謀發(fā)展，就要求企業(yè)創(chuàng)建新的組織結構，采取新的管理策略和程序，使企業(yè)能夠靈活應變。管理創(chuàng)新對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著極其重要的意義。
要進行管理創(chuàng)新，首先是管理思維的創(chuàng)新。管理思維要由點到面的展開；縱向到橫向的展開；結果到過程的展開；局部到系統(tǒng)的展開。其次管理創(chuàng)新要積極推行體制和組織的創(chuàng)新，管理的重點由對物的管理轉向對人的管理，使管理進入人的內心世界，尊重人的價值和能力。第三是企業(yè)文化的建設。將創(chuàng)新意識融入到企業(yè)文化中，增加員工的創(chuàng)新意識和凝聚力。
參考文獻
[1]宋新宇.《2013年中小企業(yè)調查報告》2014（5）
[2]唐東方.《戰(zhàn)略規(guī)劃三部曲》2013（8）
[3]王玉榮.《流程革命》2011（10）
［4］曼斯.《擁抱變革》2014（1）.
［5］鄒照晞.《企業(yè)戰(zhàn)略分析》2011（9）
［6］金建成.《企業(yè)社會責任視角下的民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究》2007（8）：
【企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究】相關文章：
可持續(xù)發(fā)展思想與企業(yè)戰(zhàn)略研究04-28
資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究綜述04-29
世博園可持續(xù)發(fā)展研究04-28
科技企業(yè)孵化器可持續(xù)發(fā)展研究:文獻綜述與研究框架設計04-27
惠州港可持續(xù)發(fā)展問題研究04-27
農家書屋可持續(xù)發(fā)展研究05-01