國內(nèi)服裝品牌

作者曾在國內(nèi)服裝品牌聚集地珠三角和長三角等地著名服裝品牌公司企業(yè)從事營銷工作多年，例如珠三角品牌廣州“MENSEYE男眼”時尚男裝和深圳“WESHINE—溫純”青春少淑裝，以及現(xiàn)在長三角杭派品牌“BADINA芭蒂娜”中高端女裝和“COLOVE卡拉弗”時尚先鋒女裝，并在期間結(jié)識大量行業(yè)人士，如時尚男裝類品牌“深東浩、G1、賓寶、格度、卡賓；潮流前線、以純等時尚青休；5+、意澳等女裝”廣東品牌朋友深入交流各自企業(yè)的發(fā)展情況和市場營銷模式，并與長三角品牌“GXG、太平鳥、羅蒙、MC、三思、秋水伊人、紅袖同仁保持正常交流，總而言之時尚男裝和女裝品牌企業(yè)珠三角的發(fā)展要快于長三角的服裝品牌企業(yè)，結(jié)合在服裝行業(yè)里的不同類別品牌的這幾年碰到的市場營銷問題；大致相似，從2011年起市場業(yè)績下滑，客戶和公司庫存壓力增大（原因：前期客戶審核把關(guān)不嚴(yán)導(dǎo)致不懂經(jīng)營的人短暫內(nèi)關(guān)店；雙向出現(xiàn)高庫存是沒有采取靈活市場政策），終端購買力降低（原因：受經(jīng)濟環(huán)境影響和品牌同質(zhì)化競爭增加、網(wǎng)店沖擊），普遍品牌單價提升（單一單價提升率和定位，品質(zhì)、面料三者不成正比），租金上漲經(jīng)營成本壓力增加（沒有有效調(diào)整市場店鋪格局），品牌市場營銷政策和實際操作模式陳舊（市場在變、企業(yè)管理和市場政策沒有跟上），企業(yè)員工流失率加快（管理層更換越快的企業(yè)、下面員工流失率越高、人事制度及企業(yè)環(huán)境氛圍不夠吸引）。 　　一、國內(nèi)服裝品牌模式 　　絕大多數(shù)國內(nèi)品牌的發(fā)展經(jīng)歷是依靠20世紀(jì)90年代的小作坊或前店后廠市場“滾雪球”式運作起家，對品牌的定位規(guī)劃，商品企劃，營銷模式等品牌感念實際運作均相當(dāng)?shù)�薄，這是那個時代的改革開放市場需求給予創(chuàng)業(yè)者的社會回報而已，積累了第一桶金。營銷模式只是從批發(fā)交易的方式轉(zhuǎn)變成訂貨會交易方式，沒有真正運用品牌市場營銷模式去運作品牌，單一追求每季訂單情況和企業(yè)自己的盈利情況，通過訂貨會給加盟商訂貨壓量，停留在渠道思維模式（即批發(fā)模式感念），沒有考慮終端店鋪的“庫銷比、單產(chǎn)量、售馨率”等加盟商店鋪的實際運行情況是否正常。缺少終端店鋪實際數(shù)據(jù)分析，造成服裝品牌基本相同的病況，市場好的時候盲目發(fā)展加盟商（也不實際審核該客戶屬在地消費者接受度和品牌的風(fēng)格定位，價格定位的混合度深入分析），即到2011～2012年的時候市場變化出現(xiàn)一窩風(fēng)的關(guān)店潮，根本無法自己控制自己的市場發(fā)展，給企業(yè)和市場帶來的很大的壓力。 　　渠道模式：離品牌公司近的區(qū)域基本都是品牌公司直接單一加盟模式；外區(qū)的實行總代模式；直營的布局是根據(jù)當(dāng)前的市場情況而定，缺少品牌市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至出現(xiàn)品牌自己直營店和加盟商店鋪同屬地銷售競爭。電子商務(wù)網(wǎng)店銷售也成為一些品牌主要渠道，如果真正把以品牌長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略分析，網(wǎng)店的渠道規(guī)劃和實體店鋪規(guī)劃利弊要一起做分析決定，（例如：哥弟女裝品牌為何實體店鋪的銷售折扣率都很高，因為沒有網(wǎng)店的搗蛋，消費者的信任度很高）。 　　商品設(shè)計：國內(nèi)正真自我設(shè)計的服裝品牌很少，抄版，改版及老板自我意識引導(dǎo)設(shè)計師，缺少商品設(shè)計開發(fā)和市場消費者對接信息的收集分析，只注重一季度設(shè)計多少個SKU款數(shù)，幾個風(fēng)格定位，市場分布很廣，導(dǎo)致不去區(qū)域銷售需求不同，最終訂貨會商品給客戶訂回去后售罄率不足40%，是個很可怕的情況，只能看每個客戶的自己能力而決定走多遠(yuǎn)。確少因店而議拿出科學(xué)數(shù)據(jù)分析，公司對逐一店鋪管理數(shù)據(jù)分析能力距離很大，提前6個月訂貨去控制半年后的市場消費走勢有些“神算大師”感覺，銷售季出現(xiàn)暢銷款無法補單，適時隨機應(yīng)變很難，變成客戶訂貨隨心喜好而訂。 　　終端規(guī)劃：首先是形象淘汰很快，從新裝修成本增加，缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃，對比國際品牌的終端設(shè)計不難發(fā)現(xiàn)差距的卻很大。店鋪面積合理要求，動線規(guī)劃，存列SKU品牌開發(fā)規(guī)劃與終端要求混合度需求度的考慮，在市場形勢趨好的情況下一味追求開大店，也不合算市場品牌容量，消費購買力，店鋪承受成本核算，終端銷售管理是否跟的上，最終導(dǎo)致出現(xiàn)曇花一現(xiàn)，造成兩面沮喪。 　　二、國際服裝品牌模式 　　回顧一下自2010年至2013年相對國內(nèi)品牌集體業(yè)績下滑的情況下而國際品牌（如：HM；ZARA；優(yōu)衣庫，21世紀(jì)）等品牌卻展現(xiàn)出一片蓬勃發(fā)展的趨勢，卻尋機大舉進(jìn)入國內(nèi)市場，都創(chuàng)下不凡的業(yè)績。首先國際品牌的市場營銷模式和國內(nèi)的品牌截然不同。這些品牌早已經(jīng)是以“商品企劃和終端銷售”為導(dǎo)向的方式實際運作，而國內(nèi)服裝品牌還時停留在以“渠道及訂貨模式”的時代；市場發(fā)展模式也截然不同（國際品牌已直營為市場終端體系，國內(nèi)品牌以總代理，加盟，直營三合一為市場發(fā)展體系），所以在品牌公司對終端的管理控制度和操作靈活度；終端執(zhí)行率；形象統(tǒng)一度；員工培訓(xùn)及銷售技巧都落后國際品牌。 　　國際品牌對“商品企劃”運用相當(dāng)成熟，商品企劃實際以市場商品消費為導(dǎo)向的一個中心軸。包含商品原先設(shè)計規(guī)劃，銷售數(shù)據(jù)分析；面料運用；價格制定；生產(chǎn)安排；上貨波段控制；終端培訓(xùn)銷售；活動方案企劃設(shè)計推廣，庫存率控制等一覽子方案綜合統(tǒng)籌企劃稱之為“商品企劃”，服裝企業(yè)一切中心思想都是圍繞著服裝商品進(jìn)行，國內(nèi)服裝品牌注重什么呢？注重表面工程，訂貨會越來越豪華，找些培訓(xùn)老師來講講課洗洗腦，一天花上費用8萬，10萬的卻沒實際效果；對商品開發(fā)設(shè)計灌輸老板的思維，缺少以市場銷售數(shù)據(jù)導(dǎo)向參照運用。企業(yè)文化和公司遠(yuǎn)景規(guī)劃都有，其實只是一句口號而已，沒有具體落實根據(jù)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃制定詳細(xì)的發(fā)展實行步驟；營銷團(tuán)隊都很大，實際工作效率很低，客戶怨氣很高；團(tuán)隊精神很散蠻。 　　三、國內(nèi)服裝品牌“路在何方” 　　對比國內(nèi)和國際品牌的發(fā)展情況和市場操作情況，首先要做好品牌市場定位；其次做好商品企劃；再次選擇市場發(fā)展模式；不過國內(nèi)品牌完全搬照國際品牌的思路未必就能解決問題，因為之前的企業(yè)模式與思維已近定型（俗人說中國的服裝企業(yè)老板都是很固執(zhí)的思想，一時很難改變）；我們國內(nèi)的品牌主要面臨的是客戶和企業(yè)雙重高庫存的壓力，相對租金上漲店鋪運作成本提升。為有減輕庫存壓力，轉(zhuǎn)換更多的現(xiàn)金流，控制庫存的貶值率來提升售罄率；形成品牌公司與加盟商店鋪管理一條線，協(xié)助終端店鋪真正業(yè)績提升才能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，推薦一個國內(nèi)服裝品牌家業(yè)家在這方面的成功運作案例：知名國內(nèi)服裝企業(yè)森馬服飾（森馬青休服飾，巴拉巴拉童裝，剛收購了GXG和gxg母公司）：以“理順前端”的辦法一起克服庫存居高不下困境.事過境遷，而隨著消費者對個性化需求的快速要求，森馬曾經(jīng)將4次訂貨會改成8次，即便如此也無法避免去年的庫存又一次高庫存危機，值得注意的，在眾多導(dǎo)致高庫存的因素中，加盟商因前一年的庫存過高無法及時消化森馬的庫存積具意義，在虛擬經(jīng)營模式下，渠道和供應(yīng)商分散，并不完全掌握在森馬手里，因此在終端渠道，品牌商和供應(yīng)商之間無法形成及時快速的連鎖反應(yīng)，進(jìn)而進(jìn)行調(diào)整。而在國內(nèi)品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸出。 　　森馬是如何做到的？是借用邱總自己的一套人生哲學(xué)，“不管是朋友，親戚，合作伙伴要糊涂一點，要給他們一些利益，這樣才能真正感受到生活的樂趣，只考慮到自己的一塊，做夫妻也不行啊”化解此次庫存危機的關(guān)鍵一招正是沿用他的這套邏輯。不給渠道商“壓”銷售指標(biāo)；為其降壓，讓其有充足的時間來解決庫存，共度難關(guān)。訂貨思路改變：對于基本款，將繼續(xù)實行訂貨制；加盟自己承擔(dān)合同范圍內(nèi)的風(fēng)險。而對于潮流款、則重起配貨制；公司承擔(dān)庫存風(fēng)險。暗含了ZARA的快速反應(yīng)模式，打造潮流款成為森馬的一個重要業(yè)務(wù)，但這部分產(chǎn)品因存在一定市場風(fēng)險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現(xiàn)滯銷，將全數(shù)返還給公司，直接轉(zhuǎn)入直營和下水道處理；以此降低加盟商的庫存風(fēng)險，這個戰(zhàn)略政策出臺給市場加盟商重新樹立森馬的信心立即見效！體現(xiàn)了企業(yè)和加盟商是患難一家親！愿意跟隨品牌公司一起共度難關(guān)！ 　　國內(nèi)服裝品牌企業(yè)出路這有及時吸取別人的成功經(jīng)驗，根據(jù)品牌市場定位；商品定位；市場定位；政策定位等角關(guān)系下自我消化；自我轉(zhuǎn)變；突破模式；繼續(xù)頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳；服裝企業(yè)再無亂世出英雄的時代！注重庫銷比；單產(chǎn)量；售罄率；狠抓終端單店效益；提升品牌終端延伸服務(wù)；做細(xì)VIP客戶銷售工作；用實際終端店鋪數(shù)據(jù)分析判斷整治病癥；用綜合戰(zhàn)略的眼光去規(guī)劃品牌發(fā)展。才能找到合適自己的長遠(yuǎn)發(fā)展道路。

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