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財務(wù)經(jīng)理工作中心內(nèi)容設(shè)定
財務(wù)經(jīng)理工作中心內(nèi)容設(shè)定
SuperCFO認(rèn)為財務(wù)經(jīng)理除了日常具體分工以外，要把工作重點(diǎn)放在四個問題的處理上，不管情況如何變動，也不管自己有多少想法，更不管自己懂多少東西和自己有多能干，都要有工作的中心內(nèi)容和限定范圍，經(jīng)過長時間的深入思考并結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際情況，我把財務(wù)經(jīng)理的核心工作內(nèi)容限定為1+3+1模式。
“1+3+1”中的“1”是指：
部門建設(shè)和部門管理，重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的建立，財務(wù)意識和財務(wù)理念的提升，服務(wù)意識的增強(qiáng)，團(tuán)隊意識的培養(yǎng)，團(tuán)隊合作的觀念，管理團(tuán)隊的建設(shè)，分析能力的提高，管理能力的培養(yǎng)
“1+3+1”中的“3”是指如下三項工作：
1，資金管理，永遠(yuǎn)要關(guān)注生命和健康問題，資金是企業(yè)的血液，資金問題永遠(yuǎn)是企業(yè)最最重要的問題；
2，成本管理，分解成本責(zé)任，分析成本結(jié)構(gòu)，堅決杜絕浪費(fèi)；
3，會計核算和會計信息系統(tǒng)，提高服務(wù)意識，提高信息質(zhì)量；流程的整和與提高
“1+3+1”中的“+1”是指如下工作：
內(nèi)部控制，內(nèi)部控制是“追求品質(zhì)、提高效率、控制成本”的基礎(chǔ)，企業(yè)的長期發(fā)展一定要建立好的控制體系，我個人認(rèn)為，所謂的企業(yè)文化就是內(nèi)部控制（或不控制）的不同表現(xiàn)形式，如果條件允許，在國營企業(yè)可以考慮局部的內(nèi)部控制問題，但我對這個問題不太樂觀，覺得在國營企業(yè)推行真正的內(nèi)部控制太困難
職位名稱：財務(wù)經(jīng)理
所屬部門：財務(wù)部
直屬上級：財務(wù)總監(jiān)
【工作內(nèi)容】
全面負(fù)責(zé)財務(wù)部的日常管理工作；
組織制定財務(wù)方面的管理制度及有關(guān)規(guī)定，并監(jiān)督執(zhí)行；
制定、維護(hù)、改進(jìn)公司財務(wù)管理程序和政策，制定年度、季度財務(wù)計劃；
負(fù)責(zé)編制及組織實(shí)施財務(wù)預(yù)算報告，月、季、年度財務(wù)報告；
負(fù)責(zé)公司全面的資金調(diào)配，成本核算、會計核算和分析工作；
負(fù)責(zé)資金、資產(chǎn)的管理工作；
監(jiān)控可能會對公司造成經(jīng)濟(jì)損失的重大經(jīng)濟(jì)活動；
管理與銀行及其他機(jī)構(gòu)的關(guān)系；
協(xié)助財務(wù)總監(jiān)開展財務(wù)部與內(nèi)外的溝通與協(xié)調(diào)工作；
完成上級交給的其他日常事務(wù)性工作。
3，財務(wù)經(jīng)理的要求
A工作內(nèi)容：
協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略；
負(fù)責(zé)公司資金運(yùn)作管理、日常財務(wù)管理與分析、資本運(yùn)作、籌資方略、對外合作談判等； 負(fù)責(zé)項目成本核算與控制；
負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計劃完成年度財務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況；
按時向總經(jīng)理提供財務(wù)報告和必要的財務(wù)分析，并確保這些報告可靠、準(zhǔn)確；
制定、維護(hù)、改進(jìn)公司財務(wù)管理程序和政策，以滿足控制風(fēng)險的要求，如：改進(jìn)應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、成本費(fèi)用、現(xiàn)金、銀行存款的業(yè)務(wù)程序等。
組織制定財務(wù)方面的管理制度及有關(guān)規(guī)定，并監(jiān)督執(zhí)行，制定年度、季度財務(wù)計劃；
監(jiān)控可能會對公司造成經(jīng)濟(jì)損失的重大經(jīng)濟(jì)活動，并及時向總經(jīng)理報告；
監(jiān)控公司重大投資項目，以確保未經(jīng)批準(zhǔn)的項目不實(shí)施，批準(zhǔn)的項目在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行并在控制之中；
全面負(fù)責(zé)財務(wù)部的日常管理工作；
負(fù)責(zé)編制及組織實(shí)施財務(wù)預(yù)算報告、月/季/年度財務(wù)報告；
負(fù)責(zé)公司全面的獎金調(diào)配，成本核算、會計核算和分析工作；
負(fù)責(zé)資金、資產(chǎn)的管理工作；
管理與銀行、稅務(wù)、工商及其他機(jī)構(gòu)的關(guān)系，并及時辦理公司與其之間的業(yè)務(wù)往來；
完成上級交給的其他日常事務(wù)性工作。
權(quán)責(zé)范圍：
B權(quán)力：
經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)后，對公司各部門的經(jīng)費(fèi)支出有總體控制權(quán)；
對下屬人員有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和考核權(quán)；
對各部門財務(wù)計劃的招待情況有檢查和考核權(quán)；
對違反財經(jīng)紀(jì)律、不符合財務(wù)制度的費(fèi)用開支有權(quán)拒付；
C責(zé)任：
對公司財務(wù)計劃的完成負(fù)監(jiān)督實(shí)施責(zé)任；
對資產(chǎn)管理、利潤成本管理、會計核算管理等負(fù)組織責(zé)任；
對資金籌措及負(fù)債管理負(fù)直接責(zé)任，如因管理不善給公司造成損失，應(yīng)負(fù)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、行政責(zé)任直至法律責(zé)任。
因此由以上因素，要求財務(wù)經(jīng)理具備以下能力：
1、具有良好的溝通能力。因為你需要經(jīng)常和上級領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，大多數(shù)經(jīng)理是不懂會計的，而會計要求和經(jīng)營需要是有區(qū)別的，因此要有良好的表達(dá)和溝通能力，讓他們明白不能胡來。
2、具有扎實(shí)的會計知識，當(dāng)然具有CPA資格是最好的了。這樣知識比較全面，工作起來考慮問題也會全面一些，能給人以可靠的感覺。
3、具有管理人的能力。手下有幾個財務(wù)人員，你得知道如何分配崗位，如何協(xié)調(diào)各人的工作，如何去評價手下的工作成績。只有正確地考核手下，才能讓大家服你。
4、具有外部協(xié)調(diào)能力。財務(wù)經(jīng)理需要融資，需要和各個金融機(jī)構(gòu)打交道，需要為企業(yè)發(fā)展弄錢，需要和稅務(wù)部門打交道，這都需要你去協(xié)調(diào)。當(dāng)然能喝酒工作會比較好開展：)
財務(wù)部的口號——溝通無極限
財務(wù)部是一個負(fù)責(zé)公司財和物管理的部門,他們所從事的工作與公司的每個職能部門、每個事業(yè)部、每個分公司、每條生產(chǎn)線，甚至每位供應(yīng)商、每位客戶、每位員工都存在千絲萬縷的聯(lián)系，由此可見財務(wù)部門的管理工作需要跟各方面的聯(lián)系與溝通。另一方面，復(fù)式記賬的原理也要求財務(wù)部門內(nèi)部各流程組、各崗位之間、上下級之間加強(qiáng)溝通�！皽贤o極限”——溝通無處不在，無時不在，良好的溝通能幫助我們解決幾乎全部的難題。
溝通是管理者的一項基本的、重要的技能。每位管理者都應(yīng)努力掌握溝通的能力。溝通應(yīng)遵循以下準(zhǔn)則：
1．充分認(rèn)識溝通的重要性，努力促成溝通。溝通對組織、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏溝通，組織就無法運(yùn)作，管理者也無法完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)能力當(dāng)然就無法體現(xiàn)；相反，良好的溝通可以使我們減少誤解，少走彎路，可使我們大大提高工作績效。溝通是互動的過程，所以我們溝通雙方均應(yīng)把自己假設(shè)為“主動方”，努力促成溝通。雙方均將己方視為主動方，則很容易達(dá)成互動；一方主動另一方不拒絕，也能達(dá)成溝通；但如果雙方均等待對方主動發(fā)起溝通，這樣的溝通很難獲得成功。所以我們倡導(dǎo)溝通的每一方均應(yīng)將自己視為“主動方”。上下級間的溝通，管理者更應(yīng)將自己視為意見溝通中心，主動地、努力地促成溝通。
2．重視溝通的效果。在企業(yè)中溝通的目的是為了解決經(jīng)營活動中的問題，沒有達(dá)成目的的溝通是無效溝通，部分達(dá)成目的的溝通是低效溝通，無效溝通和低效溝通都是高成本低收益的，都是與企業(yè)的目標(biāo)背道而馳的，所以溝通中我們應(yīng)注重信息回饋，重視效果的達(dá)成。僅僅說“我已跟他溝通過了”而不管溝通效果，這樣的溝通我們應(yīng)提出批評。
3．應(yīng)彼此視為工作伙伴。溝通雙方彼此視為工作伙伴，平等交談，跨越階層觀念的阻隔，有利于激發(fā)低階層員工的溝通熱情，有利于正確結(jié)論的形成。在工作溝通中，階層高者應(yīng)盡量拋棄與溝通主題無關(guān)的地位優(yōu)勢，以情感人，以理服人，以生動的事例啟發(fā)人，并鼓勵對方大膽地表述出認(rèn)為正確的觀點(diǎn)；階層低者應(yīng)盡量摒除與溝通主題無關(guān)的地位劣勢，就事論事，大膽提出自己的觀點(diǎn)。建設(shè)這樣一個平等的溝通氛圍，階層高者負(fù)有主動的責(zé)任，溝通雙方均應(yīng)共同努力。
4．溝通中多以對方的立場思考。溝通是心與心交流的橋梁，是否能了解對方的立場，這是達(dá)成溝通的
重要前提。例如管理者要準(zhǔn)確了解部屬所說的內(nèi)容，就應(yīng)以部屬的立場去思考，并且?guī)退黄饋矸治鲞@些內(nèi)容，從而引導(dǎo)部屬去思考以便得出正確的結(jié)論。對方的立場不一定正確，但首先站到對方立場去思考，比較容易取得心靈的共鳴，學(xué)會以對方的立場思考，能提高溝通的成功比率。
5．溝通出現(xiàn)困難時，應(yīng)首先自我檢討。溝通有時很困難，這會使參與溝通者情緒煩躁，比較容易將這些困難歸咎于對方，這樣就會使矛盾激化，使溝通陷入僵局。所以溝通出現(xiàn)困難時，我們提倡溝通各方多做自我檢討，善于自我批評是管理者的一項重要素質(zhì)�！笆欠褚驗槲业臏贤ǚ绞讲贿m合對方？溝通態(tài)度是否過于強(qiáng)硬？我有否以對方的立場去思考？我與他平時是否太缺乏溝通？”等等。
6．溝通的方式是多樣的。“一張桌子、兩張椅子，面對面的危襟正坐，這才是溝通”，這種認(rèn)識是錯誤的。我們應(yīng)該靈活運(yùn)用各種溝通方式，通過開會、座談、談心、談判、電話交談等口頭交流的形式是溝通；通過書信、通知、合同等書面交流的形式是溝通；通過E-mail、QQ、網(wǎng)上聊天等信息化交流的形式是溝通；AA制飯局、一起做一項體育活動，甚至一次握手、一個眼神、一個微笑；等等都是具體有效的溝通形式。溝通沒有固定的模式，只要是適當(dāng)?shù)�、有效的溝通，就是成功的溝通。所以溝通時，應(yīng)視具體的對象、時間、場合、環(huán)境、目的而靈活運(yùn)用各種溝通形式。
7．重視日常接觸。作為一個管理者，應(yīng)與部屬保持日常接觸，這是良好溝通的基礎(chǔ)，做好日常接觸，到需要溝通時往往達(dá)到事半功倍的效果。平常見面時連頭都不點(diǎn)一點(diǎn)，連個招呼都沒打過，日后溝通時卻顯出萬般熱情，這會給人一種功利性太強(qiáng)的印象，容易引起對方的反感，最終影響溝通的結(jié)果，所以要想溝通好，日常接觸不可少。
9．溝通中切忌妄自尊大，盛氣凌人。需要溝通是因為雙方存在不一致的意見，溝通的過程就是大家多聽聽對方的意見，不斷調(diào)和，最終達(dá)成一致的過程。所以溝通時一定要謙虛，善于聽取對方的意見，這樣才能贏得溝通，贏得對方的尊重。如果一個人一開始就用一種目空一切的語氣說：“我的意見是絕對正確的，你的意見肯定是錯誤的”，很難想象對方還能心平氣和地與他溝通下去，并且取得一致意見。
“我并不比別人聰明，但我比別人更勤奮”，這是吳海軍先生的座右銘，我想這里的“勤奮”，不僅包括勤奮的工作，還包括勤奮的溝通。優(yōu)秀的團(tuán)隊離不開良好的溝通，“溝通無極限”，這是我們的口號，也是我們的行動。
財務(wù)經(jīng)理工作中心內(nèi)容
SuperCFO認(rèn)為財務(wù)經(jīng)理除了日常具體分工以外，要把工作重點(diǎn)放在四個問題的處理上，不管情況如何變動，也不管自己有多少想法，更不管自己懂多少東西和自己有多能干，都要有工作的中心內(nèi)容和限定范圍，經(jīng)過長時間的深入思考并結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際情況，我把財務(wù)經(jīng)理的核心工作內(nèi)容限定為四個方面。 1\部門建設(shè)
組織結(jié)構(gòu)的建立，財務(wù)意識和財務(wù)理念的提升，服務(wù)意識的增強(qiáng)，團(tuán)隊意識的培養(yǎng)，團(tuán)隊合作的觀念，分析能力的提高，管理能力的提升.
2\資金管理
資金是企業(yè)的血液，資金問題永遠(yuǎn)是企業(yè)最重要的問題之一.
3，成本管理，
分解成本責(zé)任，分析成本結(jié)構(gòu)，堅決杜絕浪費(fèi).
4，會計信息系統(tǒng)管理，
提高服務(wù)意識，提高信息質(zhì)量,流程的整合與提高,對財務(wù)軟件的整體把握. 5,內(nèi)部控制，
內(nèi)部控制是“追求品質(zhì)、提高效率、控制成本”的基礎(chǔ)，企業(yè)的長期發(fā)展一定要建立良好的控制體系.要有良好的內(nèi)部監(jiān)督.
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