競爭在短兵相接中

中國的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營乃至整個經(jīng)濟活動都是扎堆現(xiàn)象明顯,且患有傳染病。如順德的電器、溫州的鞋業(yè)、中關村的電子、內(nèi)蒙古的奶業(yè)、東南部的輕工業(yè)經(jīng)濟與東北部的重工業(yè)經(jīng)濟等等。我們的許多經(jīng)濟現(xiàn)象令其它號稱有著比較發(fā)達的、文明的國家的人看不明白,弄不懂。一些來自文明國度的經(jīng)濟學和市場學大腕們欲對參與中國這塊經(jīng)濟熱土競爭的企業(yè)指點江山,卻大多?l羽而歸,因為他們大多搞不清楚中國經(jīng)濟的現(xiàn)狀乃至市場行為。我們的經(jīng)濟活動是具有中國特色的.在零售業(yè)異軍突起的商品流通行業(yè)中,零售業(yè)將門店開到門對門、門臨門的現(xiàn)象十分正常,也值得稱道(這里所說的零售商,一般指5000平方米以上的大型門店,如百貨商店,大型綜合超市和專業(yè)店等。門對門指的是幾個零售商在一條街道的兩旁或者是在同一社區(qū)內(nèi),還可能是3公里以內(nèi)的商圈里)。因為它說明了這些零售業(yè)的競爭者有勇氣、有態(tài)度參與競爭,并且也符合我們現(xiàn)階段的國情,畢竟這種門對門的短兵相接的競爭可能給最終的消費者帶來利益。另一方面也迫使廣大零售商和制造商不斷提高自己的管理水平,逐步形成具有自己特色的、核心的市場競爭能力。

那么,面對零售商門對門的競爭,廣大零售商和制造商應如何應對,才能在這種短兵相接的競爭中游刃有余呢?下面我們對門對門競爭的不同現(xiàn)象談幾點看法：

現(xiàn)象一:蘋果超市(化名)是華東地區(qū)大型零售商,全國零售商排名在四、五位的位置上,在某省城鎮(zhèn)江路上有一家綜合商超門店,由于臨近傳統(tǒng)的集貿(mào)市場,所以人氣興旺,生意很好.正是因為看中了這里的人氣,最近在其對面開了一家萬幫超市(地方私營連鎖企業(yè)),由于它是地方零售業(yè),所以決策較快,而且較為靈活,又由于其原來是本地的批發(fā)商出身,也有許多的廠家資源,所以,他的上游供應商都是制造商(廠方直供),加上它現(xiàn)在批發(fā)加零售的企業(yè)結(jié)構,在廠家有一定的影響力,可以得到廠方更多的直接的支持。而蘋果超市雖然比較龐大,大小門店一千多家,但正是因為它的龐大,業(yè)務流程比較規(guī)范,對各種市場活動如促銷、特價等申請＼審批的手續(xù)比較繁雜,流程比較冗長,反應不夠靈活,這也正是萬幫超市敢于把自己的門店開在蘋果超市對面的原因。

接下來的現(xiàn)象比較熱鬧,萬幫超市連續(xù)不斷地推出花樣百出的特價、贈送、會員折扣、限時搶購等等,讓蘋果超市感覺到難以應對,人氣明顯不如以前了。那么,蘋果超市應該怎么辦呢?

也許蘋果超市應該這樣抉擇:針對萬幫超市在方便食品上的優(yōu)勢,蘋果超市應該采取在方便食品上減少品種,只留暢銷品種,從而擴大其它品類的銷售。通過主力品牌、主力品種以及經(jīng)常性的品種少力度大的促銷活動來吸引人氣,然后突出其它品類,如百貨、日化、小商品等的銷售,最后再增加差異化的產(chǎn)品陳列,如堆頭、端架等,以取得在視覺和空間上的銷售優(yōu)勢,這樣,不僅贏得了人氣,而且銷售和利潤均會有明顯的改觀,一舉扭轉(zhuǎn)了被動的局面。

現(xiàn)象二:在四環(huán)路上有××福、××發(fā)、××花，這幾家一萬平方米以上的賣場，它們之間的距離不超過一公里，真可謂門臨門、門對門啊，為什么呢？

某零售商如果通過優(yōu)秀的內(nèi)部管理和科學的流程設計，很好的整合上游供應商的資源，大幅地降低各項費用，使你的總成本領先于其它的競爭零售業(yè)，并逐步形成你的競爭優(yōu)勢。那么，你就應該選擇門對門的辦法來參與競爭，打壓對手。因為只有這樣門對門的競爭，才能把競爭對手作為靶子，進行有的放矢的攻擊，最有利的競爭手段就是低價，如果是真正的低價策略，最好是開在號稱天天低價的××發(fā)的對面，畢竟消費者的眼光是雪亮的。那么，面對××福的價格更低的策略的進攻，××發(fā)又將如何應對和反擊呢？

開始××福采取了生鮮產(chǎn)品，50個條碼的產(chǎn)品進行20％的特價活動來造勢，用以吸引人氣，一些消費者被特賣宣傳活動吸引過去。

這樣，××福先采取了20％的特價行動，××發(fā)就可以以××20％的特價活動為靶子，采取后發(fā)制人的策略，有的放矢的采取行動，如可采取更短的時間、更低的價格，但最好是采取短時間的買贈活動。如××福搞15天的生鮮產(chǎn)品，20％的特價，××發(fā)就采取了7天的某些品類的買二贈一活動。如××福采取了7天某些品類的買二贈一活動，××發(fā)就應采取雙休日某些品類買一贈一活動。如××福采取了雙休日某些品類買一贈一活動，那么××發(fā)就應采取某些品類短時間的限時搶購活動等等。

這樣表面上看××發(fā)投入的費用率較高，但通過時間的控制和相關產(chǎn)品的帶動銷售，總的投入與產(chǎn)出比也相當可觀，這時應該注意的是活動方式的針對性和活動時間的同步性。

綜上所述，以上案例說明沒有哪一個零售商可以強大到不可侵犯，也沒有哪一個零售商弱小到不能參與挑戰(zhàn)，而門對門的競爭就是一種很好的挑戰(zhàn)方式。

如果采取門對門的挑戰(zhàn)方式，應該具備的條件是：第一、具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第二、比較優(yōu)勢接近。第三、具備防止對門反擊的措施。

應對門對門的挑戰(zhàn)的辦法有：

一、 重新定位；二、戰(zhàn)略并構；三、產(chǎn)品細分；四、戰(zhàn)術聚焦；五、戰(zhàn)術創(chuàng)新；六、提高反擊成本；七、中斷競爭對手一貫戰(zhàn)略；八、非常業(yè)務投入。

供應商面對零售商門對門的現(xiàn)象又采取什么樣的措施呢？

第一要鼓勵支持。

利用零售商門對門的競爭態(tài)勢，為了爭取人氣，肯定會發(fā)生激烈的市場競爭。如果我們是某類商品的供應商（制造商），正好在這個時候有某新品種要上市推廣，這時，我們就要參與這些門對門的零售商的活動，在這些零售商的短兵相接的沖殺中，逐步地嶄露頭角。只有不斷地炒作，才能使自己產(chǎn)品在萬品林立的柜臺貨價上引人注目。

雖然充分地利用了、支持了零售商的門對門的活動，將其變?yōu)檎故咀约寒a(chǎn)品的舞臺，但要注意，不斷地變化自己產(chǎn)品的活動方式，比如我們可以采取如下策略：

1、 在兩個門店中同時搞一個檔期的特價售賣活動。

2、在下一個檔期中將a門店搞成特價，與之對門的b門店搞成買贈活動。

3、在接下來的一個檔期中將a門店搞成買贈活動，將與之對門的b門店搞成堆頭。

4、在接下來的一個檔期中將a門店搞成堆頭，將與之對門的b門店搞成端架。

5、在接下來的一個檔期中將a門店搞成端架，將與之對門的b門店搞成贈送樣品。

6、在接下來的一個檔期中將a門店搞成贈送樣品，將與之對門的b門店搞成演示使用方法。

7、在接下來的一個檔期中將a門店搞成演示使用方法，將與之對門的b門店搞成抽獎活動。

8、參與各零售商組織的店內(nèi)店外活動，但要注意活動的差異化。

第二：要控制事態(tài)的發(fā)展。

供應商在支持這種門對門的競爭活動時，除了注意差異化之外，還要注意不要將這種活動演變成為一個整個市場的連鎖反應。即同一連鎖零售商的不同門店容易犯連鎖反應，且在其它零售商之間容易發(fā)生傳染病。即其它零售商看見此門對門的賣場活動，借以影響其產(chǎn)品銷售、打破正常的價格規(guī)范為名，要求供應商也在他的超市中搞如此種種活動，這樣一來就容易形成某品牌或品類產(chǎn)品的群毆效應。

第三：注意調(diào)整、平衡這種零售商的某品牌的產(chǎn)品結(jié)構。

如果你是某品類產(chǎn)品多品牌的供應商，可以考慮在不同的零售商投入不同的品牌，這樣既保證了該產(chǎn)品品類在零售商門店種產(chǎn)品結(jié)構的完整，又避免了同類產(chǎn)品在不同零售商的競爭中相互博弈。如果你在某一品類中只有一個品牌供應，那么可以選擇在門對門的零售商中對不同的零售商供應不同的品種，即所謂的變品牌零售商為品種零售商，這樣根據(jù)不同的零售商的特點，選擇合適的品種，進入相應的零售商的門店，這樣也能比較好的避免自己的產(chǎn)品在門對門的競爭中自相殘殺。

以上是在產(chǎn)品方面供應商當面對零售商門對門的競爭時應該采取的簡單而實效的方法。為了避免門對門的競爭對供應商的商品銷售的傷害，其它如改變業(yè)務流程和配送條件等辦法，在付諸實施后，最終都要落實到產(chǎn)品差異化和折算成價格競爭上表現(xiàn)出來。

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