有效激勵員工的N個方法
有效激勵員工的N個方法
第1章 物質激勵
一、要贏得人才，就要提供更有吸引力的薪酬
如果一個價值一百的員工，我們給他八十，他就會回報給我們五十，而且想跳槽；如果一個價值一百的員工，我們給他一百二，他就會回報我們二百。
殼牌
二、項目失敗的時候更要獎勵表現(xiàn)出色的員工
1、在公司項目失敗的時候獎勵表現(xiàn)出色的員工。DOW公司；通用電氣；
2、著重強調努力的過程，而不是最終的結果。容許失敗。
“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評甚至被解雇。”松下幸之助。
三、員工無不渴望更高的收入
金錢并不能購買勇敢，但金錢卻能更好地激勵人們向上的心。
四、設立優(yōu)秀團隊獎，提高團隊精神
集體激勵機制：利潤分成和收益分享。
五、用心研究，建立有效而完善的獎金制度
1. 建立起員工的努力程度與獎金的正相關關系；
2. 要制訂明了且易于計算的獎金計劃；
3. 創(chuàng)造良好的獎勵氣氛�！跋冗M光榮，落后可恥”的氣氛；
4. 設立有效的標準；
5. 獎金本身必須受到員工的重視，調查員工的需求，有針對性地實行獎勵；
6. 言而有信，及時予以獎勵；
7. 在實踐中不斷完善獎勵制度。世間沒有不變的事物。
六、鼓勵多勞多得，拉開員工的收入差距
員工不只看待絕對報酬，他們也注重相對的報酬，要 避免“大鍋飯”。 史蒂格“公平不是搞平均主義，平均主義懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵表現(xiàn)差的，得來的是一支壞的員工隊伍�！�
什么時候以什么方式獎勵什么人，要考慮一下四方面：一企業(yè)的規(guī)模及效益，獎勵政策要有可延續(xù)性；二獎勵面可能涉及的最大范圍，平衡；三員工對現(xiàn)有工資得滿意度，獎金？加薪？四獎金總額或加薪幅度在員工心目中的比重。
七、重賞出類拔萃的優(yōu)秀人才
重賞帶給員工的激勵遠遠大于加薪和福利的刺激。
三一重工企業(yè)宗旨“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻”
八、論功行賞——獎金要發(fā)得“耐人尋味”
日本麥當勞漢堡的“太太獎金“
九、構建合理薪酬結構，贏得最佳激勵效果
假如一個企業(yè)中員工的工作熱情不高，員工比較懶散，如要加大激勵力度，則可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動工資、獎金的構成比例，這樣就有助于取得最佳的激勵效果。
愛默生“做好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經做過這件事。”
保健性因素：工資、固定津貼、社會強制性福利項目、公司內部統(tǒng)一的福利項目等；激勵性因素：獎金、物質獎勵、股份、培訓等
十、巧設福利，促成“人心齊”的經營局面
西門子公司。領導與員工談心，目的在于加強思想溝通，改善工作，但是這里的改善工作，卻不是讓員工改善工作，而是讓上級改變一些不讓員工歡喜的工作方式和方法。
第2章 目標激勵
一、有了共同目標，員工就能步調一致。
目標使員工和管理者的注意力都能集中到相關的重要因素上；難度大的目標能增強一個人的一致，而持之以恒則是“長時間工作所需要的努力”；目標能調節(jié)一個人的真正工作強度。
二、目標落實到個人，明確的責任更利于激勵
公司目標-部門目標-崗位目標-個人目標
將公司目標內化為員工目標？一是在制定公司目標的過程中充分總結員工
的個人目標，盡可能地讓員工參與公司目標的制訂；二是在公司目標確定之后，經常對員工進行宣講，讓員工認可，同時將公司目標層層分解到每一個員工，讓員工了解完成這項目標給公司和個人帶來的好處。
三、定目標時把握“稍努力可實現(xiàn)”原則
四、確立企業(yè)合理目標，讓員工充滿希望。
五、制訂目標要結合實際，做到具體而清晰。
目標的分層可以分為自上而下法和自下而上法兩種；
六、制定能夠體現(xiàn)員工意愿的企業(yè)共同目標；
企業(yè)共同目標體現(xiàn)員工意愿絕不是說共同目標就是員工的個人意愿的單純相加。如何由個人意愿上升為共同目標？首先，要想建立共同目標，做的第一件事情就是放棄由管理決策層來宣布這一共同目標；其次，企業(yè)共同目標的建立，也需要一種宗教般的信仰，只有這樣才可以產生強大的動力（敖包相會）；
七、注重目標可操作性，規(guī)劃出實施步驟
第3章 期望激勵
一、用期望激發(fā)員工的內心熱情
人們總是會期許一份別人的期望，這樣我們就會更加有動力，而這種期望如果來自高層，員工就會精神倍加，努力非常，所以毫不猶豫地肯定員工，并給對方一些期望是很有效果的，員工會對自己有一份期待，進而自己督促自己向上，企業(yè)的業(yè)績自然也就會逐漸上升。（你是最棒的，你行，一定行�。�
二、成就感讓員工實現(xiàn)自我期望激勵
如何培養(yǎng)員工 去追求、擁有成就感，并去不斷激勵自己？
一是為員工搭建施展才能的舞臺；二是為優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者保駕護航；三是員工成長從職業(yè)生涯規(guī)劃做起（“放水養(yǎng)魚”）。
三、和每位員工簽訂“期望協(xié)議”（MTW公司）
期望協(xié)議是一個雙向的，隨著員工的職業(yè)發(fā)展不斷改進的文案，大約每六個月就要對它進行一次回顧，并進行修改。人們有清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司發(fā)展的方向。
四、運用期望激勵，不可忽視員工滿意度。
世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，如果你想讓員工更加拼命的工作，你就要做到讓員工滿意。根據(jù)對影響員工滿意度要素的分析，在此提出如下一些提高員工工作滿意度及激勵的方法：一富有挑戰(zhàn)性的工作；二與業(yè)績掛鉤并隨市場進行薪酬調整；三溝通；四靈活性和信任感；五職業(yè)發(fā)展機會；六團隊氛圍；七可信賴的領導；八靈活的福利計劃；
第4章 信任激勵
一、信任員工是很好的“非金錢激勵“
只有信任才是人們相互溝通的真正橋梁，只有尊重才是人們交流的最后底線。
充分尊重員工并給予適時的贊揚，能使員工更有歸屬感，更加富有責任心的工作。每個人都渴望得到別人的尊重和認可，這是因為每個人都有他們自己做人的尊嚴，一旦他覺得你踐踏了他的尊嚴，他就會用同樣的方式回敬你，或者大鬧一通離開，或者有意無意地帶著情緒工作。如果員工持續(xù)受到尊重，持續(xù)得到認可，員工們就會愿意和領導成為朋友，成為互相促進的工作伙伴，會對領導產生一種“士為知己者死“的忠誠與追隨。
二、事事都過問，其實沒必要
公司的許多事情應該讓你的下屬去做決定。要不斷地向上級請示才能作出決定的下屬肯定不是好的下屬。你的下屬往往比你更了解實際情況，所以在很多情況下比你更有權作出決定。即使偶然作出不正確的決定，那也沒有關系。接下來，該員工會從錯誤中得到教訓，變得更加聰明。作為一名企業(yè)管理者，不可能控制一切；你協(xié)助尋找答案，但本身并不提供一切答案；你參與解決問題，但不要以自己為中心；你運用權力，但不掌握一切；你負起責任，但并不以盯人方式來管理員工。你必須使下屬覺得跟你一樣有責任關注事情的發(fā)展。
三、表現(xiàn)信任，能調動員工的工作積極性
人在獲得信任之后，就會對給予他信任的人有著莫名的好感。
一個真正信賴別人的人，一定也會受到大多數(shù)人誠心誠意的信賴。
如果企業(yè)管理者能和員工之間建立起良好的信任關系，并能夠形成有效的授權和責任機制，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進公司業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展；反過來，那些不信任員工的管理者，往往讓員工沒有歸屬感，紛紛離開他們的企業(yè)，使得他們的公司分崩離析。
四、允許員工犯一些小錯誤
一個人只有在浪費了無數(shù)的彈藥后才能將自己訓練成一個“神槍手”。對于一個顯示出過人才華的年輕員工，任何一個雇主都應該舍得花費金錢與精力做實驗。
人們只能通過自己所犯的錯誤汲取教訓，學到的經驗才是最寶貴的。
1、鼓勵員工大膽創(chuàng)新。容許失敗，就是鼓勵嘗試和創(chuàng)新，就是為成功鋪路。容許失敗，旨在激勵失敗者的挑戰(zhàn)精神，以使其從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終成功。
2、重視努力的過程，而不是最終的結果。
當員工處于困境或失敗中時，管理者的褒獎會比平時管用一萬倍。
準許失敗是管理者寬容和成熟的開始。因為發(fā)展會帶來變革，而變革難免出現(xiàn)失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯誤發(fā)生。
3、在任務失敗時獎勵表現(xiàn)出色的員工
杰克韋爾奇“懲罰失敗的后果是，沒人會勇于嘗試�！�
五、“用人不疑”是駕馭人心的基本方法（醉打金枝）
六、對業(yè)務骨干要信任有加，放手使用
越是重要的人，越是需要被信任，如何建立信任關系？一主動而不是被動信賴；二受挫時及時送去信賴。三善于表達信賴；四不要無端懷疑；五信賴要以事實為依據(jù)；六用人不疑，關鍵還在于“用”
“路遙知馬力日久見人心” 信任是一點一滴建立起來的，要從平時對待員工方式中觀察出來。
七、要信任下屬，也要增加其自信
如何激發(fā)員工自信？一多給別人打氣；二讓陷入情緒低潮的下屬重新振作；三適當提攜平庸者（世界上既然有英雄，就要有凡人；既然有精英，就要有庸人，
而且可以很不客氣地說，很多企業(yè)的堅實力量，實際上就是這些庸人一手拖起來的，他們做著絕不能缺少的平凡工作，他們不辭勞苦，他們沒有抱怨，拿著很低的薪水做著這些事情。
八、時時處處表達對員工的信任
第5章 參與激勵
一、培養(yǎng)自由、開放的氛圍，讓全員參與管理
我們說的全員管理，不是讓所有的人都變成決策人員，都變成管理人員，都變成拿主意的那個人，而是集體參與，讓每個人都成為整體的一部分。
二、盡量實施最廣泛的全員參與管理。群策群力要遵循以下原則：
一兼聽則明偏信則暗（確保提建議的渠道暢通；鼓勵全體員工參與；設立“智慧團”、“思想庫”；讓員工暢所欲言。）
二充分發(fā)揮集體的智慧（整理并比較選擇各種意見；一定要誠懇接受別人的意見）
三發(fā)現(xiàn)良策的能力及方法（禁忌“沒辦法”、“太難了”等話；一個人的力量沒辦法，那么考慮用誰的力量來解決；用過去的辦法與習慣不行，就用不同于過去的辦法解決；最值得欽羨的人，是能夠自然地搜集他人智慧的人；管理者是能利用他人智慧的人；良策的啟示在于日常生活中；增加自己能力的方法，就是要不斷挑戰(zhàn)難度更高的事情，以使自己增強解決問題的本領；想要增長管理者自己的“良策發(fā)現(xiàn)能力”，就要多謀善斷；良策要經過一番苦思而后可得）
三、創(chuàng)造寬松環(huán)境，讓員工愿意為公司提建議。
要與員工平等地討論問題；管理者參與提交建議的過程；允許匿名提供建議；方案力求簡單易行；要迅速地做出反應；要設立建議獎。
四、多交流，“悶葫蘆”也可變“喇叭”。
首先要尊重對方的性格特點；從興趣談起；給予其當?shù)哪托呐c熱情；從煩惱談起；
五、不拒“逆耳之言”，樂于傾聽員工的反面意見
六、讓執(zhí)行人員成為“局內人”，參與制訂戰(zhàn)略計劃
由于行動方案是由執(zhí)行人員自己做出來，所以它更加切合實際；由執(zhí)行人參
與制訂計劃，有利于執(zhí)行文化的培養(yǎng)和樹立；戰(zhàn)略是由具體執(zhí)行人員共同商討制定的，可以避免執(zhí)行人員由于不理解戰(zhàn)略計劃的內涵而導致執(zhí)行失誤；執(zhí)行人員參與了戰(zhàn)略決策的制定，計劃更容易落實、實現(xiàn)。
七、確保員工的積極性不受傷害
對工作中表現(xiàn)突出的員工給予肯定；對員工的需要予以滿足。
八、“主人翁”形成有條件——參與度越高，員工越有責任心
如何鼓勵員工參與？首先管理者必須放棄自信的語氣和神態(tài)，多用疑問句，少用肯定句，不要讓下屬覺得你已成竹在胸，說出來只不過是形式而已，主意其實早就定了；其次，挑選一些薄弱環(huán)節(jié)暴露給下屬看，把自己設想過程中所遇到的難點告訴下屬，才能更上一層樓。
第6章 贊美激勵
一、真誠贊美暖人心——贊美激勵最讓人心動
心理學家威廉 詹姆士曾說道：“人類本性最深的企圖之一是期望被人贊美和尊重�？释澝�，是每個人內心里的一種最基本的愿望。我們都希望自己的成績與優(yōu)點得到別人的認同，哪怕這種渴望在別人看來似乎帶有點虛榮的成分�！�
心理學家史金納說，“要想達到最大的誘導效果，你應該盡可能地在行為發(fā)生之后，立即加以贊美�！�
二、巧送“高帽子”，如愿塑造人
“水激石則鳴，人激志則宏。”善于引導他人的人，總是善于喚醒對方的潛意識，先給對方戴上一頂高帽子，以激起對方的虛榮心。
三、表揚和稱贊關鍵事件
四、善于發(fā)現(xiàn)“美”——以欣賞的態(tài)度尋找下屬的.閃光點
五、贊美的話說到點上，必然產生激勵效果。
抓住時機，不要雨后送傘；選好贊美點；贊美要有新意；贊揚應該適度（贊揚要有所保留，要提出一些希望和對方仍不足的地方，這樣對方不僅不會厭煩，還會努力改正；有比較的贊揚；）間接地贊美；要有一定的前瞻性和預見性（贊美別人要站在一定高度上；要把贊美的眼光放長遠；要善于見微知著；要注意考
察下屬的成績或長處的影響范圍，使贊美更加具體、貼切）；背后贊美更有效；贊美不可過多過濫；
六、記得要這樣贊美職場女性：跟某某小姐一起工作，沒有特別意識到某某小姐女性的一面，真好。
七、避免“厚此薄彼”——當眾贊美下屬要注意方式
一切記褒此貶彼；二注意其他人的嫉妒；三當眾贊美某個下屬要有誠意；四給每個人以公平的機會；
八、用具體文字贊美優(yōu)秀員工
一贈送員工感謝卡片；二頒發(fā)給表現(xiàn)突出的員工證書和獎章；三為員工建立業(yè)績檔案（管理者可以給優(yōu)秀員工寄表揚信�？梢园研欧庋b入標有“成功檔案”的檔案夾中，并寫上下述鼓勵：“也許你以后會遭遇失敗，但你要記住，你曾經成功過，你曾經是一個優(yōu)秀的人，只要你努力，沒有什么可以難得住你�！薄拔覀児居肋h以你為自豪，你是一個有能力的人，相信你以后會表現(xiàn)得更優(yōu)秀。”這些文字可以給員工戰(zhàn)勝困難的勇氣和信息，會幫助員工克服各種各樣的工作困難。）
第7章 榜樣激勵
一、作為員工的模仿對象，領導要有領導的樣子。
管理者的德行，好比風，下屬的德行，好比草，風向哪邊吹，草就向哪邊倒。
二、請榜樣人物作詳細報告
所謂榜樣人物，指的是在某個方面工作優(yōu)秀的人，而非處處都優(yōu)秀的完人。 一定期選出榜樣人物并舉辦榜樣人物報告會；二請榜樣人物為新員工作報告；三為榜樣人物單獨定做服裝或其他標志。
三、領導自己不“低效“，才可要求下屬“高效”
提高效率的方法：一把工作分成“事務型”和“思考型”兩類來分別對待；二每天定時完成日常工作；三列出工作計劃，用明顯的方式提示完成的進度；四安排好隨時可進行的備用任務；五分清事情的輕重緩急；六做決定時干脆利索；七把東西擺放得有條不紊；八不要等待，立即行動。
四、模范員工作用大，樹立榜樣人物
榜樣的作用：一具有更加有效的示范作用；二潛移默化的輿論導向作用；三更好的凝聚整合作用；四對榜樣人物本身的激勵；五更好的調節(jié)融合作用。
五、以身作則，用自己的干勁激起員工的干勁——精氣神
六、管理者樂于做些員工的工作，可以激勵每一個員工
第8章 事業(yè)激勵
一、給員工“安心丸”，使員工相信企業(yè)光明的前途
如果管理者想讓你的企業(yè)留得住員工，就要讓企業(yè)發(fā)展壯大，給員工“安心丸”，使員工相信企業(yè)光明的前途。
要努力營造適宜人才發(fā)展的空間（海闊憑魚躍，天高任鳥飛。）；建立有利于人才脫穎而出的用人機制（人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低的動態(tài)用人機制）。
二、慶功會上，給員工特殊的榮譽。社會人,“元慶午餐會”
三、給員工成長空間，讓員工看到自身良好的發(fā)展機會。
“授人以魚不如授人以漁“，如果管理者能讓員工有自己上升的空間，能發(fā)現(xiàn)自己上升的空間，有機會朝著那個方向去做，企業(yè)就能真正留住人才！
四、完善員工福利，減少員工煩憂。
企業(yè)為了獲得可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)造更多的利潤，要求其內部必須有一批致力于企業(yè)長遠發(fā)展的核心力量。所以，企業(yè)必須建立完善的福利，盡可能組織員工開展具有時代特色的娛樂活動，陶冶員工的情操，豐富員工的情趣；建立完善的社會保險，并千方百計解決員工的工作生活難題，為員工解除后顧之憂，讓員工輕裝上陣，使企業(yè)獲得持久的動力。
五、做到“人盡其才“，讓員工干他想干、能干的工作。
管理者希望看到的局面是，在正確的崗位出現(xiàn)正確的人，而不是在正確的崗位出現(xiàn)錯誤的人，更不是把正確的人放到錯誤的崗位當中去。
無論怎樣，管理者都應該尊重一個人對崗位的渴望，即使他做得不好，再去調動他，也不要不給對方機會，因為只要員工自己了解自己的興趣和想法，他們
如果提出來這樣的要求，管理者就要去盡可能地滿足他們，從而讓我們的企業(yè)能做到把正確的人用到正確的崗位上去。
六、用心發(fā)現(xiàn)員工的興趣，是有效激勵的前提之一。
管理者會發(fā)現(xiàn)當對工作的期望遠遠超過滿足生存需求時，工作對于員工就不僅僅是一種負擔和責任，更多的還有快樂，在工作中滿足這種興趣。
七、心多大，提供的舞臺就多大——激起有“成就欲”者的斗志。
正因為他們是一個特殊群體，和他們特殊才能相應的，是他們的特殊心理、特殊處事方式以及特殊的個性。他們常常自以為是，他們也很自負，絕不輕易地同意別人的觀點。他們很不喜歡受人操縱和受人支配。對管理者，他們不喜歡這個階層的人對他們指手畫腳，因為他們本身更注重內容，辦事也講實質；他們很注重自己的形象，也要求別人尊重他們的形象。他們最在乎的是別人的認可，他們希望的是管理者無條件的信任，而薪水有時候并非是他們最渴望的。
其實激勵這樣的員工很輕松，管理者只需要讓他們覺得自己支持他，能看懂他所做的一切，然后鼓勵他們的特殊才能就可以了。要時常的向他們表達：我了解你，且能滿足你最需要的；同時要毫不留情但又妥當?shù)刂赋鏊牟蛔�，這時管理者就能處于一種積極主動的位臵。
八、讓員工與企業(yè)共生雙贏——多給員工建功立業(yè)的機會
亨利福特“一個喜歡搶奪下屬功勞的領導，是不可能成功的，他得到了近利，卻忽視了遠利；反之，一個不與下屬搶功勞的領導，才有可能成功�！�
成人達己，這是管理者大智慧的表現(xiàn)。
第九章 競爭激勵
一、倡導“勞動競賽”，讓員工之間主動展開競爭。
向特殊員工暗示競爭對手的存在。（你和某某兩個人，晉升是指日可待的） 做好崗位“備份“，讓員工時刻感到競爭的壓力（不能一個崗位只有一個人能做）
引入外來競爭對手。
為需要激勵的員工設立一個競爭對手。
用裁員威脅逼迫員工主動展開競爭。
二、用“末位淘汰制”繃緊員工弦
積極作用：① “末位淘汰制”可以使企業(yè)精簡機構、有效分流，避免產生人浮于事的現(xiàn)象；②“末位淘汰制”是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極向上的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進而提高了工作效率和部門效益。③ 企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：人力成本階段，人力資源階段，人力資本階段；
適用范圍：①在原則上，“末位淘汰制”對參與排序的員工規(guī)模是有要求的，符合正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)；②“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位要求是不同的，“淘汰”，“招聘成本”，可能是得不償失的，更適合一些低技能要求的崗位；③ “末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂的時期。
缺點：① 設定一套非�？茖W而合理的考核評價體系。否則淘汰的人員就會有誤，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了企業(yè)；② 通過內部人才市場制度對“末位淘汰制”進行有益的補充。海爾公司的“三工并存、動態(tài)轉換”、許繼集團5/8淘汰、萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”、山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”都是采用內部勞動力市場的辦法來完善“末位淘汰制”；③本企業(yè)所處的地位和水平；④ 培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。GE公司的活力曲線，W：20％超出工作要求、H：70％勝任工作、C：10％不勝任工作，淘汰的對象；
三、業(yè)績論英雄—數(shù)據(jù)更具可比性和說服力
四、能者上，庸者下——有能力就上臺，沒能力就下來。
好處：①體現(xiàn)動態(tài)管理理念，有利于提高管理者的上進心和責任心；
② 使沒有發(fā)揮出應有水平的管理者得到自然淘汰，以避免企業(yè)人員冗雜； ③ 有利于有能力的管理者脫穎而出；
④ 以免管理成員慢慢陳舊和腐朽，并最大限度地避免了管理權長期落在無能者手中。
年度考評制和任期制
五、激起員工“逞能”的欲望
人人都有爭強好勝的心理，在這種心理作用下，每個人都希望“比別人站得更高”或“比別人更重要”，管理者在企業(yè)內部建立良性的競爭機制，是一種積極地、健康的、向上的引導和激勵。
員工自尊心的表現(xiàn)程度大致分為三種類型：即自大型、自勉性和自卑型。 進者榮，退者辱；先者榮，后者辱；正者容，邪者辱。
六、建立良性的游戲規(guī)則
保證機會均等；
相互幫助，共同為團隊爭得榮譽。在制定目標時就要包括部門和個人的目標，讓部門的成績切實影響到個人的收入；
倡導正面競爭�？梢韵蚋偁帉κ终嫣魬�(zhàn)，但不要把對方當做仇敵；
七、實施招募新員工，能給企業(yè)引入外來競爭激勵。
任何一家企業(yè)，如果長期固定使用一批員工，就缺乏新鮮感和活力，容易產生惰性、厭倦的情緒，因此有必要讓一些新員工加入，替換掉那些遲遲不能走入正軌的員工。
三澤公司“中途聘用策略”
第十章 授權激勵
一、下放權力將收獲更多——授權是一種高明的激勵術
所謂的授權，并非是將所有的權力都下放，是讓員工手里能有一些權力。這些權力不代表高級決策，卻代表自主決策，在他的工作范圍之內自主行事。
放些權力下去，才能收得人心上來。
二、授權不是讓管理者成為甩手掌柜。
授權一定要把握可控的原則，真正做到權力能放、能控、能收。不具可控性的授權，就不是授權，而是管理者棄權。
授權之后管理者怎樣進行監(jiān)督和控制？
1）授權前進行風險評價。弊害和收益？一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險并存，且成正比例，風險越大，收益也越大。
2）落實指令：定期檢查，定期匯報？
3）監(jiān)督進度
4）不斷審查和改進授權的技巧
5）盡量減少反向授權。
三、用人之長，大膽授權。
根據(jù)員工長處充分授權，應注意三個問題：
1）知道要解決的問題；
2）定性定量地進行人第一文庫網員篩選；
3）在規(guī)定的時間內完成；
四、授權從來就與責任并存
有權無責或者是有責無權，都是授權的誤區(qū)。有效的授權，必定是在授予權力的同時，也賦予其相應的責任。
1）管理者要信任自己的員工有這樣的能力；
2）一定要讓員工對他們的決策承擔責任；
3）管理者應該讓員工知道達成什么，而不是怎樣達成目標而承擔責任。
五、抓大放小——授權時需要遵循的原則
抓大放下，并不是說讓管理者抓著大權力，放棄小權力，而是要去注意那些使用權力的人，把真正的權力放在那些有能力的人身上，他們就是大；而那些沒有能力的人，就頂多給他們有些小權力，也就是小。
授權與信任密切相關。一個企業(yè)經理如果不相信員工，那么就很難授權于員工，即使下放權力也是形同虛設。
六、實現(xiàn)真正授權：相信員工能做好，讓他們自由發(fā)揮。
七、賦予“被器重”的感覺——給下屬的地位也可虛實結合。
管理者可對年資滿一年以上的員工說：“你們現(xiàn)在已是企業(yè)的中堅分子，工作純熟，因此我要你們來指導新員工。這是一項很重要的工作，希望你們好好干�！�
第十一章 挫折激勵
一、學會“三明治”式的批評
簡單說就是先鼓勵或者先批評員工，然后反過來說，然后再反過來說，反反
復復，讓員工不至于被強烈的喜悅沖昏了頭，也不至于因為悲傷和沮喪而失去斗志。
檢驗批評是否祈禱激勵的效果的標準是：員工接受完批評之后，從他轉身離開的剎那間所表現(xiàn)出的態(tài)度。如果他是垂頭喪氣的，就說明這次挫折激勵的效果不好；如果他走的時候臉色很自然，并沒有什么不妥，說明他接受了批評并且能夠改正。
二、幫助因挫折而犯錯的員工
員工是非常有責任心的，沒人愿意面對錯誤，你如果在他犯下錯誤之后大肆地批評他，即使你教訓他的作用確實起到了，你的員工也會一蹶不振。那么對我們來說，這無疑是受到了損失。
三、給“眼高手低者”以正告，——打消員工的過分自信
讓他犯一個可以彌補的錯誤。
想辦法讓他承擔不是錯誤的錯誤。
借用第三方力量給予打擊。
安排難度較大的工作給他。
四、樂于排除員工的心理壓力
美國許多企業(yè)或公司的經理寧愿雇用一位中學未畢業(yè)卻有著迷人笑容的女下屬，而不愿聘請一個滿臉“尊嚴”的哲學博士。同樣的道理，許多下屬都向往一個和顏悅色的管理者，而不是一個嚴肅的貼面判官。
與下屬談心也是一個疏導下級心理壓力的有力手段。
勇敢地為下屬承擔責任，不要把一切責任推給下屬，會讓下屬的心理負擔大大減輕，并且對你心存感激。這是一種睿智的選擇，因為沒有一個上司喜歡推卸責任的終結管理者的，你勇敢地為下屬承擔責任，反而會讓上級更加器重你。
五、讓員工走出情緒低谷，從挫折中奮起。
首先要寬容、信任那些正處于挫折中的員工。歸因于內在的不穩(wěn)定因素。 要經常與受挫員工進行個別溝通，認真聽取員工的想法，分析其挫折產生的原因，為期提供戰(zhàn)勝挫折的方法和建議，幫助員工找到自己的優(yōu)勢，提高挫折承
受力，使受挫者的不良情緒及時得以排除，以達到心理平衡。
管理者應該用鼓勵的方式積極地引導，促使員工重新審視自己的職業(yè)目標與職業(yè)規(guī)劃，使其理性地認識挫折以及學會有效地應對挫折的方式。
第十二章 危機激勵
一、杜絕安逸，給員工制造有挑戰(zhàn)性的環(huán)境
競爭可以增加50％或更大的創(chuàng)造力。
生于憂患死于安樂。
人的斗志就像是彈簧一樣，如果你不按，它就不會強；只有你給它一些壓力，它才會緊繃，它才會有更強的力量。
二、給予有過錯的員工“浪子回頭”的機會
那些犯了過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作：他們會認為這實際上是對自己的一種強大的激勵，對他的一種認可。
“使功不如使過”會收到一石三鳥的用人效果：一是使其更加感激管理者的寬容，安心為你效命；二是使其痛悔自己的過錯，改正錯誤；三則能使其拼命工作，將功補過，戴罪立功。
三、消除員工惰性，適時制造危機
對于管理者來說，危機不是一種意外，而是一種必然現(xiàn)象，危機就像問題一樣平常，危機就像動力一樣被我們需要。
四、適當制造“人造危機”，知足者不能常樂。
五、淘汰不思進取者，激發(fā)員工斗志。
淘汰不思進取者，激發(fā)員工斗志，這種做法非常必要；不好的就該被淘汰，堅持下去、留下來的，就是好員工！
六、給員工“良性壓力”，逼其進步。
時間設限法，良性競爭法
第十三章 負面激勵
一、適當運用“負激勵”幫助落后員工
在對員工的激勵中，正面的激勵遠遠大于負面的激勵。越是素質較高的人，
淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。
當你的下屬犯過錯時，如果不適時地表達你的感受，那么你就是在縱容他，這是相當不明智的管理手法。
怎樣才算正確有效的批評？
1、明確、清晰地告訴下屬錯在了什么地方，并強調未來問題的解決；
2、批評的時候要做到對事不對人，理性地對員工的問題表示意見；
3、批評時情緒不可沖動，管理者不要為了隱惡揚善，委婉到讓員工聽不到你希望他改善的暗示，也不要采用國語嚴厲的措施，讓對方難看，找不到臺階下；
4、不要當著第三者公開責備員工；
5、讓員工清楚地知道你對這項過錯的感受；
6、不要比較員工之間的差異；
7、不要只有批評而沒有贊美；
8、有必要指責女性的時候一定要運用比較柔和的方式。
二、適時懲戒違規(guī)者，表明用人原則
管理者要適時懲戒違規(guī)者，表明用人原則。有時候，管理者甚至要斥責下屬。如果管理者不這樣，錯誤的事情就不會被制止，而接二連三的錯誤，則會讓管理者的企業(yè)走向泥淖。
三、“以罰代教”，要把握時機、注意方式
懲罰不是目的，而是手段。
懲罰作為一種教育和激勵手段，本來就是一般人所極其不歡迎的，因為這和管理者的精神需求相背離。
懲罰的方式與時機：1、懲罰與教育相結合；2、已規(guī)章制度為準繩；3、不能以功抵過或以過抵功；4、掌握時機，慎重穩(wěn)妥。
四、照顧對方自尊心，批評員工“講策略”
批評的態(tài)度是與人為善，還是粗暴蠻橫；批評的方式是合適得體，還是無所顧忌，這就是忠言逆耳的根本分界點。
批評的方式：旁敲側擊地批評員工；正調反唱地批評；模糊地進行批評；暗示性的進行批評；
五、激將員工，令其鼓起斗志
王守仁曾說過：“天下事或激或逼而成者，居其半。”
“請將不如激將”
激將法，指的是在任用他人之前，先假裝“輕視”他的能力，對他進行懷疑、擔心、不信任，從而使其感到一種羞辱、不服氣，努力想爭取機會展示自己的能力的一種負向激勵方式。
一個人的性格特點往往通過自身的言談舉止、表情等流露出來，快言快語、舉止簡捷、眼神鋒利、情緒易沖動的人，往往是性格急躁的人；直率熱情，活潑好動、反應迅速、喜歡交往的人，往往是性格開朗的人；表情細膩，眼神穩(wěn)定，說話慢條斯理，舉止注意分寸的人，往往是性格穩(wěn)重的人；安靜、抑郁、不茍言笑、喜歡獨處，不善交際的人，往往是性格孤僻的人；口出大言，自吹自擂，好為人師的人，往往是驕傲自負的人；懂禮貌、講信義，實事求是、心平氣和，尊重別人的人，往往是謙虛謹慎的人。
以道義的角度去激對方，讓對方感到不再是愿不愿意去干，而是應該，必須去干。
激將法的方式：運用身先士卒激將法；感情激將法；正話反說激將法；高帽子激將法。
一、打一巴掌給個甜棗——懲罰與“溫柔”相結合更具激勵效果
如何讓懲罰成為員工的動力，讓懲罰變?yōu)楣奈�，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的，而不單單是規(guī)范和約束。
二、敢于在合理的規(guī)則下進行懲罰
《孫子兵法》有言：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。
人的行為因外部環(huán)境刺激的變化而進行調節(jié)，也就是說刺激可以改變行為，積極行為發(fā)生后如果立即用物質或精神的激勵來肯定這種行為，積極行為就會感到有益而增加這種行為的頻率；相反，消極行為發(fā)生后，給予某些人不喜歡的對待或者取消某些喜愛的東西即懲罰，消極行為就會感到危險而減少頻率，甚至消失。
一個良好的制度可以用“燙爐原則”來形容：
即時原則；一致性原則；預先警告原則；公正原則；
管理者不懂懲罰意義與作用，只一味地寬容忍讓員工，其工作績效無疑是問題成堆的，具體表現(xiàn)為以下幾方面：
員工對管理者不僅不感激、不尊重，反而對他的軟弱無力、姑息遷就產生輕視心理，管理者的威信越來越低；
大家對一些歪風邪氣看不慣、有意見，但因無能為力而產生感，積極性受到挫傷；
員工的缺點、錯誤得不到及時制止和糾正，有缺點、錯誤的人還自以為是，有恃無恐，繼續(xù)堅持和發(fā)展下去；
由于管理者無力，紀律松弛，大家的積極性不高，所以工作效率很低；各行其是，互不團結，甚至違法亂紀等現(xiàn)象也不斷發(fā)生。
十四章 培訓激勵
一、內部培訓讓普通員工變得更精明強干
員工專業(yè)性不強，能力不夠，而企業(yè)沒有專業(yè)的培訓，那么員工就不能很好地學習。內部培訓讓普通員工變得更精明強干。
內部培訓方法：課堂講授法；案例研究法；程序化教授法；影視培訓法；模擬培訓法；現(xiàn)場培訓法；工作輪換法；經營演習法；參與管理培訓法；參觀訪問法；
二、外部培訓讓員工活力最大限度地被激發(fā)
海爾集團培訓的原則為：“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影�！�
三、學有所用，鼓勵員工自我培訓。
管理者知道，讓一輛車跑起來的方法不是推車，而是讓車自己跑起來，激勵員工也是如此：讓其從外部被管理者訓練，還不如鼓勵員工從內部激勵自己。
自我培訓的方法：周六的員工課堂（每個人都是自己本職工作的專家，而往往員工自己的本職工作很少被別人了解，這也是很多企業(yè)的通病。大家只管自己的分工，對此以外一概不知。事實上，每個人都認為自己的工作重要，都認為別人工作做得不好，從心底里對別人進行排斥。這種狀況導致了溝通障礙，員工“各
自為戰(zhàn)”，互不理解，把氣氛搞得很沉悶。）
鼓勵員工深造；
利用互聯(lián)網；
鼓勵員工讀書；
提倡“標高超越”。通過對現(xiàn)金的組織或者企業(yè)進行對比分析，了解競爭對手的長處，了解競爭對手的具體行事方式，在此基礎上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策以改進自己的產品后服務以及系統(tǒng)的一種有效的改進方式或改進活動。
四、培訓未動，準備先行。
制訂一套適合員工的合理的培訓機制；支持和幫助員工培訓；一定要讓員工從培訓中學到有用的東西；讓員工從心里愿意接受培訓（使員工了解培訓的收益或結果；提高參訓員工的自信心；為員工在工作中應用新技能提供時間和機會；讓員工明確培訓需要、職業(yè)興趣以及目標。
五、營造學習氛圍，建立學習型企業(yè)文化
情緒這種東西是可以傳遞的，如果身邊的人都在笑，那么你也會笑，而學習也是這樣的，企業(yè)想讓員工努力學習、積極向上，就要為員工創(chuàng)造出一種積極的學習氛圍，從而讓員工能夠被這種氣氛所影響。
學習工作化，工作學習化
六、確保培訓成果盡快為公司發(fā)展服務
培訓成果的轉化受轉化氣氛、運用所學能力的機會、自我管理技能、管理者的支持、技術支持以及同事的支持等方面因素的影響。
第十五章 晉升激勵
一、晉升可造之才——用升遷來獎勵最優(yōu)秀的員工
要經常用升遷的辦法獎勵員工是不現(xiàn)實的，因為那樣的話，沒幾天管理者的上級就會是員工了。管理者可以用“增加他的工作責任”或“使他的地位更醒目”這兩種比較容易辦到的辦法來獎勵他。
如果管理者用升遷來獎勵最優(yōu)秀的員工，別的員工也會被打動，爭搶著做一名有用之才，這樣晉升激勵效果就達到了。
二、“賽馬不相馬”，有為就有位。
海爾集團
1、屆滿輪流，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標結合個人發(fā)展需要，調到其他崗位上任職。
2、三工轉換，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉化。
3、在位監(jiān)控：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。
4、三檢：自檢（自我約束和監(jiān)督）；互檢（所在團隊或班組內互相約束和監(jiān)督）；專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）
5、干部的考核指標分為5項：一是自清管理；二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力；三是市場的美譽度；四是個人的財務控制能力；五是所負責企業(yè)的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。
在這種壓力下，淘汰的只是那些沒有才能的人，而有才能的人則真正的走上了正當?shù)暮线m的崗位。
三、提供持續(xù)晉升機會，激勵年輕員工
提拔下屬應遵循的兩個基本原則：一是“稱職”，這一原則是“德才兼?zhèn)洹睒藴屎汀傲坎湃温殹痹瓌t的引申和具體化。二是“適時”，對于有較高才能的年輕下屬，應該提拔到更為重要的崗位，讓他們盡早走上自己的崗位，這樣他們才能更早走上自己的發(fā)展道路，幫助企業(yè)蓬勃發(fā)展。
四、要讓員工扎根企業(yè)，有效的晉升制度不可或缺
“不想當將軍的士兵不是好士兵”，而不想當領導的員工也不是好員工，或者換句話說，每個員工都希望自己爬的更高，管理者要滿足員工的這種欲望，讓他們得到及時的晉升。
有效的晉升制度概括起來，大概有四種方法：
1、職位階梯：一個職位序列列出了職位漸進的順序，序列包括每個職位的頭銜、薪水、所需能力，經驗、培訓等能夠區(qū)分各個職位不同的方面。
2、職位競聘：指允許當所有的員工來申請晉升的機會。
3、職位調整：目的在于晉升那些職位發(fā)展空間非常有局限的一小部分員工。管理者會從他們中選擇晉升候選人，而不會考慮其他資歷更老的員工。
4、職業(yè)通道：是指一個員工的職業(yè)發(fā)展計劃。
第十六章 創(chuàng)新激勵
一、鼓勵員工出創(chuàng)意，讓創(chuàng)新思維日益活躍
一味守舊、保守，并不能說明你是一個規(guī)規(guī)矩矩的人，而只能說你木訥死板。 員工想創(chuàng)新，最重要的是觀念的創(chuàng)新。
二、鼓勵員工冒險，讓員工熱愛改變
英特爾創(chuàng)新性格是由三位傳奇式創(chuàng)始人奠定的：摩爾“改變是我們的摯愛”；葛魯夫“只有偏執(zhí)狂才能生存”；諾伊斯“對未來充滿幻想”。
基辛格說“冒險不是亂闖，不是一意孤行地狂飆突進，那樣只會曲高和寡，甚至會將公司引向危險的風暴�？蛻魧蚓褪枪膭蠲半U的一個平衡。
英特爾創(chuàng)新文化：紀律嚴明；品質保證；鼓勵冒險；以客戶為導向；以結果為導向；創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
三、只有寬容失敗，創(chuàng)新者才能接近成功
每個人都會失敗，每個人都經歷過失敗。作為一名創(chuàng)新者，更是會遇到失敗。 創(chuàng)意是什么，創(chuàng)意是新奇，是陌生的道路，而每個人的創(chuàng)意都不盡相同，那么每個人的經驗就不能互為風向標，再者，創(chuàng)意就是要新奇，走別人的路，也就不是創(chuàng)意了。
如果養(yǎng)活一班沒有缺點的圣人，那是什么事情也干不成的。
四、創(chuàng)新激勵不是口號，需要有制度作保證。
松下公司，松下創(chuàng)業(yè)基金，松下PSUF
第十七章 榮譽激勵
一、滿足員工自尊需要，對其貢獻公開表示承認
滿足員工自尊需要，對其貢獻公開表示承認，這是榮譽激勵的首要原則。但要注意的是，除了當著大家的面鼓勵員工之外，管理者還要對整個團隊予以肯定，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團隊精神。
二、善用頭銜和名號，讓員工頂著“光環(huán)”往前走
如果管理者不能持續(xù)為員工提升地位，不妨去給他們一個頭銜，讓員工頂著這些頭銜，滿足他們對榮譽的需求，員工就會更加喜歡為企業(yè)工作。
三、賦予“被認同感”，讓員工感覺自己很重要
最有效的激勵手段，就是通過讓被激勵者感覺到，自己做的工作非常有意義。 強調全體成員的一致性；
不只是對賺錢感興趣；
四、試著以員工的名字命名企業(yè)成果
海爾公司
第十八章 股權激勵
一、股票期權，讓員工與企業(yè)成為“利益共同體”
實施股票期權激勵的程序：授予股票期權的前提；授予和行使股票期權；授予股票期權的時機和數(shù)量；確定股票期權的行權價；設定股票期權的評價標準；
二、股權激勵，成敗在于細節(jié)
股權激勵是把“雙刃劍”，用好了能提高員工的忠誠度，但如果用得不好，則會使企業(yè)成為沒有良好表現(xiàn)員工的“養(yǎng)老院”。
第十九章 感情激勵
一、“經營”員工心靈，“套牢”員工熱情
管理員工的有效途徑不是用規(guī)則，而是用情感。一個企業(yè)管理者成功與否，不在于有沒有人為你打拼，而在與有沒有人心甘情愿地為你打拼。
人都是有感情的，人也許會拒絕別人給的錢，不接受別人送的禮，但他缺不能抗拒別人對他的好。
對員工付出愛和真情：最失敗的領導，就是那種員工一看到你就沒命地逃開的領導。
利用福利“套住”人才：工資一般被看成企業(yè)對人才勞動的補償，而福利則表示企業(yè)對人才的重視。因此，如果管理者能夠妥善地利用福利手段，就能長期“套住”人才，為己所用。
福利的激勵效果，首先必須讓福利政策充分滿足人才的需求，讓員工自己選擇福利方案，這一方面可以有效減少企業(yè)為員工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，進而更有效地提高員工的滿意度，加強員工對企業(yè)的忠誠度。
其次，要實現(xiàn)福利的激勵效果，福利要有彈性。
二、禮清情義重：給員工特別的關心
杰弗遜說：“天下至樂，莫過于對我欣賞的人，表達敬意�！�
關心下屬的身體健康，親自去醫(yī)院探望住院的員工；
注意抓住歡迎和送別的機會；
急下屬之所急，解決一些實際生活問題；
以適當?shù)姆绞阶ＹR下屬的生日；
三、關懷員工，選擇最佳實際“攻心。
在適當?shù)臅r候為下屬解決問題，不單只是公事，也包括私人的情緒；
當員工遇到挫折時，情緒難免低落，工作效率和產品品質也會受到影響。 管理者鼓勵遇到挫折的員工繼續(xù)工作，比強迫他們忘掉不愉快的事情要有效得多。
當員工遭遇挫折情緒低落時，管理者適時的慰藉和援助等，比平常更容易抓住他們的心。以朋友的額身份詢問員工發(fā)生了什么事情，細心傾聽他們講述事情經過（最重要的是絕對保密，永遠不將員工的私事告訴任何人，才能得到對方的信任），并想辦法使其安心地投入工作，這就完成了一次成功的感情激勵。
四、掌握安慰人的，在恰當?shù)臅r候給予力量。
員工情緒管理是現(xiàn)代新興企業(yè)人士管理的一個盲點。
通常，我們的一些激烈的討論總是圍繞企業(yè)的人才的篩選機制、人才的激勵
機制、人才的福利留任機制等進行，習慣著手考慮如何得到優(yōu)秀的人才，怎樣讓優(yōu)秀的人才在利益的驅使下高效工作，如何在企業(yè)福利及文化上讓人才沉迷（在某種程度上的自我滿足）并在企業(yè)中留任下來。。
員工作為公司最有活力和創(chuàng)造力的一部分，應該得到更多的關注和愛護。作為管理者，不是簡單、技巧地去管員工，而是應該深入他們的內心，尋找取得心理共通的因素，這樣才能取得更好的管理效果。
把“情緒管理”具體化、制度化、經�；蛊髽I(yè)的各項工作在 嚴格執(zhí)行規(guī)章制度的前提下更富有人情味，更具時代性。
五、點點滴滴見真情——用感情激勵應注意一些小事
感情激勵最大的特點就是關注細節(jié)。
提供舒適的工作條件；留意每個節(jié)日與每個員工的生日；關注員工的健康狀況；下屬住院時，親自探望；不要忽視工作餐。
六、將關愛之情延伸到員工家中
員工會遇到以下來自家庭的問題：夫妻之間的問題；子女方面的問題；長輩方面的問題；家庭其他成員相互關系方面的問題；鄰里關系問題；經濟方面的問題；
七、比起金錢，員工有時更看重尊嚴
每位員工都希望自己能被重視、被認同。如果員工受到應有的尊重，就會對自己充滿信心，對工作充滿熱情；如果挫敗員工的自尊心，就會使其產生自卑、消極的情緒，精神萎靡不振，也不會有多高的工作積極性。
如何運用滿足員工對尊重的激勵手段，去提升員工的主觀能動性呢？
企業(yè)必須要有“尊重”的氛圍，也就是要建立每一個員工的存在價值的企業(yè)文化是企業(yè)管理者的個人特質的一種反映，即需要企業(yè)管理者有較高的道德修養(yǎng)，使這種文化糅合到管理實踐中去。
管理者能夠根據(jù)員工的具體才能委以合適的職位，是對員工能力和價值的承認，是對員工的莫大尊重。
企業(yè)的管理者已經擁有了企業(yè)事實上的權力和地位，也將會獲得企業(yè)的實際利益。所以，在人本管理思維中，很有必要視員工為合作伙伴而不是下屬，給他們足夠的空間自由發(fā)揮，直面挑戰(zhàn)，實現(xiàn)員工自我的價值。
八、暖意盎然，把公司營造成溫暖的大家庭
企業(yè)最重要的財富是什么？不是資金，也不是廠房設備，而是擁有中心耿耿、精誠團結、自動自發(fā)工作的員工。
一個組織中，管理者與下屬之間的關系如何完全取決于管理者怎樣對待下屬。能夠體貼、關心下屬的，二者就是魚水關系，下屬這條魚就不會離開企業(yè)這池水；如果管理者僅僅把下屬看成是一個工具，對其缺少人文關懷，二者就是“油水”關系，彼此貌合神離，下屬也完全是拿薪水做事，缺少積極主動的工作熱情；吐過管理者把下屬當成剝削的對象，盤剝甚至壓榨下屬的既得利益，那二者就會使水火關系，彼此形成對立。
管理者不能簡單地把上下級關系理解為雇傭關系，而是應該發(fā)自內心的關愛員工。這樣員工才會把企業(yè)的事情當成自己的事來做，能夠自我管理以及主動工作，企業(yè)的經營目標才能得以實現(xiàn)。
你怎么能一邊歧視和貶低下屬，一邊又期待他們去關心質量不斷提高產品品質！
第二十章 文化激勵
一、企業(yè)文化能對員工產生持久的激勵
單一的物質獎勵不足以對員工產生持久的激勵作用，“重物質輕文化”政策，最終會影響公司的發(fā)展；
企業(yè)文化能對員工產生持久的激勵。
社會人需要：面對周圍個體各種不同的基本價值以及價值選擇，在自己與他人的價值選擇之間，達成某種方式的協(xié)調和兼容。
企業(yè)文化的核心在于一種“價值評價體系”，具體而言，就是在企業(yè)成長過程中，融合國家的、民族的文化傳統(tǒng)，將自身優(yōu)秀的積極的東西加以沉淀，并與變化發(fā)展的環(huán)境整合，總結、梳理、提升、升華，對內形成的企業(yè)精神力量——一種信任、團結、合作向上的激勵氛圍。
企業(yè)文化的激勵功能：導引理想價值；凝聚組織力量；形成深層激勵。
二、企業(yè)文化是員工的一種“隱性待遇”
這種隱性待遇來源于企業(yè)文化的企業(yè)品牌、形象待遇；來源于企業(yè)文化的經
營管理經驗或技術技能待遇；來源于企業(yè)文化的良好的人際關系待遇；來源于企業(yè)文化的良好的學習和培訓待遇；
三、喚醒忠誠，“柔性管理”更有效
以規(guī)章制度為中心，是“剛性管理”的最大特點，即憑借制度約束、獎懲規(guī)則等手段對員工進行管理，而“柔性管理”的出發(fā)點是“以人為中心”，實行人性化管理，即依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍對員工進行管理，其作用機理是，在研究人心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，對員工施加一種潛在說服力，使其吧企業(yè)一直變?yōu)閭�人的自覺行動。
柔性管理的最大優(yōu)勢在于不靠外力（如上級指令），而是靠尊重人性解放、民主管理，喚醒員工的自我管理意識，從內心深處煥發(fā)工作潛力、主動性和創(chuàng)造精神，實現(xiàn)讓員工心情舒暢、主動進取的目的，使之不斷開創(chuàng)新的業(yè)績，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。
許多開放型的企業(yè)正在試圖對員工進行一種透明化的員工關系管理，這種透明化員工關系包含兩方面：再三懇談和言無不盡。這種管理方式主要是為了增強員工和管理者之間的溝通，主動的、透明化的員工關系管理最有助于改善這種緊張的上下級關系、消除誤解。
柔性管理，從本質上說是一種“以人為本”的管理策略，它以“人性化”為標志，注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和企業(yè)精神、遠見和價值控制，強調跳躍和變化、靈敏與彈性，最終創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
銷售成本評比
員工對企業(yè)的忠誠，不是原生態(tài)的自然存在，企業(yè)要想獲得員工的忠誠，必然要通過有效的管理策略來達成：
1）管理者把員工們召集在一起，用正式會議的形式請他們提出意見和建議，由企業(yè)管理者負責向員工作出解答；
2）管理者方希領導者的架子和面子，和員工們坐在同一張桌子上，以最隨便的方式參與員工們的閑聊，使員工消除對上司的畏懼感而暢所欲言；
3）管理者下道基層，廣泛聽取來自最基層的心里話，還要對這些基層人員
及時進行教育，使一些對企業(yè)和上下關系不利的因素及時得以遏制和消除；
4）企業(yè)定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等活動；
管理生涯最大的意義，便是為員工提供一個尊重與獎勵的人性化環(huán)境，使每個人能發(fā)散出工作熱情；只有通過良好的企業(yè)文化感化員工，才能真正抓住員工的心，讓員工對企業(yè)保持高度的忠誠。
二〇一四年八月十一日
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