創(chuàng)業(yè)公司管理問題，值得收藏看看

很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期太過于注重結(jié)果和捷徑，在管理上太容易用情感來代替制度，喜歡用家的感覺來圈住員工穩(wěn)定工作，這些想法和行為，只會讓自己的公司已經(jīng)埋下失敗的種子，試想一下，員工都是用情感和家的感覺在工作了，難免不會處于安逸自在的工作，沒有壓力，天天說說笑笑，話題都不在公司發(fā)展上，工作只是讓大家聚在一起看老板做超人而已。

小編在十幾個創(chuàng)業(yè)者那收集了創(chuàng)業(yè)公司管理要避免的問題，有點多，值得你看完。

1 、少于100個人的企業(yè)理論上不能出現(xiàn)3層以上管理階層，如果出現(xiàn)了這種情況，首先要檢討的就是創(chuàng)業(yè)者了。所以第一條就是創(chuàng)業(yè)者要意識到，其實你的公司是一群人，對待一群人，用社會學(xué)的思路去考慮管理問題效果要比從大公司搬管理學(xué)要好。公司在創(chuàng)業(yè)初期肯定薪資福利都不會很高，所以要避免繁瑣的管理階層帶來的管理成本問題和管理員工時效問題。

2、 企業(yè)里一定要有原則性的制度，比如上下班打卡，不能無故曠工，必要的KPI考核，每天辦公區(qū)衛(wèi)生打掃，每日工作報表等等，公司需要制度去約束惰性，養(yǎng)成員工潛意識制度責(zé)任感，像那些大型公司的管理制度就別想著抄過來用了，嚴格的管理制度是建立在薪資福利待遇上的，人家員工的自控性和自律性，不是所謂培訓(xùn)出來的。

3、 切記，選人比帶人更重要，選人的標準是成就動機，我們選中的必須是敢拼的人。創(chuàng)業(yè)公司往往加班無數(shù)，一人兼多職，那些滿滿負能量，天天玻璃心的人留不得，一顆老鼠會壞了一鍋粥。要知道創(chuàng)業(yè)公司問題很多，員工什么毛病都會去挑，而且很容易私底下議論公司各種問題，包括自己的老板。所以只選對的人，而不是去隨便招個人來做事就行了。

4、 創(chuàng)業(yè)型公司根本不需要任何的管理模型，但需要明晰每個人的職能和具體工作，工作的對接人要清晰，其他的不用管，對的事情，不要刻意去管理。讓一群人往一個方向使勁，創(chuàng)始人只需要把精力都放在BD和業(yè)務(wù)上，讓員工看到公司在發(fā)展，結(jié)果顯然比管理更能激勵員工。

5、 管理文件要成文，不做模型文，工作怎么進行？首先要從明確每個人的工作內(nèi)容，其次從小伙伴們工作關(guān)聯(lián)著手，最后在落地方案上進行。方案是必需的，別指望同事們會有你腦子里那一組框架圖，所以重要的事都要有方案，這對員工也是一種鍛煉。其實你只要做裁判就好了，判例法就是這么形成的，用起來其實不比拿破侖法典差的。

6、 在整體框架下因人設(shè)崗，公司規(guī)模不大，拼的不是財力而是動力，跟創(chuàng)始人隔了一層你飆出去的那點雞血就不夠用了，所以業(yè)務(wù)主體都要自己親自帶。業(yè)務(wù)分支上的事情如果沒有合適的人選，寧愿不做也別湊合，強行配合的事情往往會拖后腿。

7、 創(chuàng)業(yè)公司的人手不多，所以每個人都要是團隊核心，讓他們發(fā)揮出最擅長的東西。每個人的背景和能力都不如大家一條心的一起奮斗。合伙人方面，寧缺毋濫，寧愿自己多干點，也不要選錯人，再小的`合伙人離去影響都是巨大的。股權(quán)和承諾都別亂給，但相應(yīng)的渠道對員工得是開放的，需要明確好只要有貢獻，普通員工也有機會成為合伙人這個原則。千萬別為了BP好看強往上貼人，那些大公司的總監(jiān)們很多眼光都比較窄，VP在初期也不會跟你不是。

8、 團隊建設(shè)順序很重要，首先是選定合伙人，然后是建立基層團隊，先帶著他們干一段，完成一些基礎(chǔ)工作，再去建設(shè)中層，最后才是發(fā)展高層，這樣的建立順序容易產(chǎn)生企業(yè)文化。對發(fā)展要有耐心，事情本不是一下就做成的，沒個一兩年的積淀，公司是穩(wěn)定不下來的，別相信那些融資雞湯，你都不知道里面的水有多深。通過融資快速擴張很容易造成公司脫節(jié)，而中間有一各種經(jīng)驗豐富的人隔著，發(fā)生了什么你都不知道，那些沖著你的錢而不是你正做著的事來的人，會用他們的老辦法打敗你的新想法的。

9、 根據(jù)實際情況繪制公司的組織架構(gòu)圖，別搞反了，不是先畫圖再放人，而是根據(jù)人畫出出組織架構(gòu)。專業(yè)的事情就外包出去，要知道外包再花錢也比自己請人便宜，更比自己請人犯的錯便宜，但安排專人對接必不可少，設(shè)計和管理放在自己人手上，就不用擔(dān)心什么。二戰(zhàn)前德國軍隊人數(shù)是受控制的，更是沒有空軍，怎么突然變出那么多軍隊？因為德國的軍隊都是軍官，千軍易得一將難求就是這個道理。所有的外包要做到好像你的部門延伸，不求機構(gòu)大，只求能配合。

10、 尋求合作伙伴形成聯(lián)盟，這事可不是那么好干的，許多人還停留在供應(yīng)商模式的商業(yè)關(guān)系中，但時代變了，大家需要合作，而且是深度合作，發(fā)揮各自的協(xié)同效應(yīng)，找到了伙伴就不要不好意思，能用合作伙伴的資源就盡量用，這樣才能產(chǎn)生最高的效率、有背書做起事來也靠譜。你要做的事就是把合作伙伴的資源盡量盤活，這對合作伙伴來講也是非常好的事情，反過來同樣如此。合作過程中的小摩擦、小插曲不用怕，伙伴間關(guān)系再好也是各有各的小心思的，幫你的人始終會幫你，而他們得到的回報也是豐厚的。談判學(xué)最終講的是在信息不對稱、雙方都有所保留的情況下如何達成伙伴關(guān)系，從而發(fā)揮出最大的協(xié)同效應(yīng)。對于普通的商務(wù)關(guān)系或只逐利眼前的人就做簡單的合作，事情一件一件的來，有得賺就做，沒得賺果斷放棄，再好的朋友也一樣對待，免得日后彼此連朋友都沒得做，因為我們要的是聯(lián)盟。

11、 別忽視行業(yè)的閑散力量，人在業(yè)余時間里是最有創(chuàng)造力的，你需要通過一系列的方式把這些力量組織起來，尤其是內(nèi)容、社群這樣的事情，在生態(tài)狀態(tài)下比在組織狀態(tài)下有更好的效果。如果能形成，那就好像分布式計算一樣強大，但這事跟執(zhí)行的人有極大的關(guān)系，如果做不到，千萬別硬做，這樣還不如拉上已有力量的頭馬，組成聯(lián)盟，只要能解決他們的痛點問題就好了。

12、 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會必須有，好的員工可以把一個業(yè)務(wù)分支做成一塊重要業(yè)務(wù)，他們的晉升通道不一定是向合伙人發(fā)展。把一個邊緣業(yè)務(wù)做成一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會，讓員工盡情發(fā)揮，做好了他拿大頭，他們就會給你無數(shù)的驚喜。所以資源放在員工手上別吝嗇，反正可延伸的事情那么多你也做不過來，在創(chuàng)業(yè)初期，很多資源都是要主動出擊的，都給你你也忙不過來，還不如讓同事們參與進來，你牛逼了，這些東西還是你的。生態(tài)是需要主干的，你可以要求員工對公司貢獻，那么反過來如果看你對邊緣業(yè)務(wù)有貢獻，他們也不會棄你而去的。

13、 關(guān)于朋友交際，差不多就行了，因為我們的工作是7＊24小時的，哪有什么下班時間，真朋友會理解你、支持你，酒肉朋友就算了。泡妞的事沒事更別干，約個炮可不是床上那一兩個小時的事。一切事務(wù)要以公司的業(yè)務(wù)為先，自己的情緒也放一放，沒啥過不去的事，哪個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者沒過過欠一屁股債吃不上飯的日子。別在乎穿什么吃什么，細節(jié)從來不決定成敗，戰(zhàn)略、效率和氛圍才決定，沒事別亂改方向，工期比完美更重要，團隊必須有股子殺氣。

創(chuàng)業(yè)初期階段切勿認為身邊的員工會和你同甘共苦，作為創(chuàng)始人，要帶頭沖鋒，和員工在福利待遇上一致，不要只在辦公室安排誰工作，自己什么都不去做，因為員工看不到你都不做事，他為什么要去做呢。

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