創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，包括三個(gè)內(nèi)部來源，四個(gè)外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機(jī)制；最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實(shí)施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要?jiǎng)?chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時(shí)半會(huì)多數(shù)人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個(gè)變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對(duì)于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(shí)（也即高科技）�？梢�，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長(zhǎng)、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會(huì)占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化�？蓮亩䝼�(gè)方面來理解。一、變化無所不在，無時(shí)不在。就近看，手機(jī)行業(yè)就如此。10年前，在手機(jī)行業(yè)興起時(shí)，諾基亞成功抓住機(jī)遇，風(fēng)光無限，全球市場(chǎng)份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺(tái)，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機(jī)的體驗(yàn)感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶在使用手機(jī)后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。二、主動(dòng)擁抱變化。還是談手機(jī)。最近新聞，htc老板成功登頂臺(tái)灣首富，其新增的財(cái)富，很大部分在于這幾年htc手機(jī)的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機(jī)，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺(tái)后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機(jī)，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場(chǎng)。htc成功的'原因，恐怕就在于主動(dòng)擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。
其二，形成創(chuàng)新的機(jī)制。企業(yè)是否鼓勵(lì)創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵(lì)創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個(gè)企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個(gè)企業(yè)最終也會(huì)被淘汰。如何打破這個(gè)悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。對(duì)于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個(gè)領(lǐng)域：第一，接受創(chuàng)新；第二，評(píng)估創(chuàng)新；第三，構(gòu)建組織架構(gòu)和人員；第四，注意禁忌。對(duì)于新企業(yè)，注意四個(gè)要求：第一，關(guān)注市場(chǎng)；第二，關(guān)注財(cái)務(wù)；第三，建立團(tuán)隊(duì)；第四，確定創(chuàng)始人的角色。對(duì)于服務(wù)機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對(duì)比較大，德魯克建議注重以下幾點(diǎn)：第一，界定使命；第二，合理表達(dá)組織目標(biāo)；第三，視情形調(diào)整目標(biāo)；第四，重視機(jī)遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實(shí)施創(chuàng)新機(jī)制，相信成功的概率會(huì)大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機(jī)制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場(chǎng)，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對(duì)手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
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