彼得原理讀后感

　　彼得原理是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來(lái)的，每個(gè)人對(duì)于書中的感悟都會(huì)有所不同。接下來(lái)小編搜集了彼得原理讀后感，歡迎查看，希望幫助到大家。

　　彼得原理讀后感 篇1

　　誠(chéng)如譯者所言，這是一本充滿著黑色幽默的嚴(yán)肅管理類小書。在我看來(lái)，本書作者彼得是一個(gè)極其自戀的人，書本里面充斥著各種以彼得命名的定律、法則、方法，大有一副江中郎中自賣自夸的既視感。

　　言歸正傳，彼得原理的核心即：假使時(shí)間足夠，同時(shí)假使層級(jí)組織里有足夠的階層，每個(gè)員工終將晉升到自己的不勝任階層，并從此停滯不再前進(jìn)。由此還得出一個(gè)推論：每個(gè)職位終將由不能盡責(zé)的不勝任員工所占據(jù)。

　　什么是不勝任？按照我的理解應(yīng)該是排除機(jī)遇時(shí)運(yùn)、領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)、惡意使壞等一切外部因素，只由于身體、心理、能力等自我因素造成的不能在現(xiàn)有崗位得以進(jìn)一步提拔的現(xiàn)象。如果說(shuō)被調(diào)離到同級(jí)的其他崗位或被強(qiáng)行提拔，那在本文看來(lái)，前者屬于藤蔓式晉升，后者叫沖擊式晉升，彼得先生在文中均由論述。

　　如何擺脫不勝任？兄弟，想多了吧，你想要長(zhǎng)生不老嗎。彼得先生給出的答案是可以在不勝任的崗位上過(guò)得“有滋有味”，具體方法文中多有詳解，但個(gè)人覺(jué)得實(shí)際意義不大，因?yàn)檫@顯然在當(dāng)下體制中并不那么現(xiàn)實(shí)。

　　竊以為，盡管每個(gè)人都會(huì)達(dá)到不勝任的狀態(tài)，但是我們至少可以延長(zhǎng)達(dá)到不勝任的距離。諸如系統(tǒng)化鍛煉身體，達(dá)到能夠從事高強(qiáng)度工作非體力的基本要求；通過(guò)學(xué)習(xí)教育，延展個(gè)人的知識(shí)廣度來(lái)激發(fā)工作的'創(chuàng)造力，挖掘個(gè)人的知識(shí)深度來(lái)增強(qiáng)工作的競(jìng)爭(zhēng)力；培養(yǎng)積極、健康的心態(tài)等等。

　　回歸到文章的標(biāo)題，行若有不得，與其寄望于他，不如求諸于己。

　　彼得原理讀后感 篇2

　　10年前，下載了《彼得原理》，那時(shí)候只是知道這是一本暢銷書，不知為何卻被遺忘了，結(jié)果在角落上一趟就是10年，前幾天整理資料，才偶然重現(xiàn)發(fā)現(xiàn)了這本書，稍一讀，便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)前所未聞的觀點(diǎn)，心道：“這本書值得一讀”。

　　彼得原理的基本思想是：世上任何工作總有某個(gè)地方的某個(gè)人無(wú)法勝任，只要有足夠時(shí)間和升遷機(jī)會(huì)，那個(gè)不能勝任的人終將得到那份工作！

　　不勝任的情況在現(xiàn)實(shí)生活中太多了，例如上班打撲克；護(hù)士嚴(yán)格按照規(guī)定時(shí)間間隔把病人弄醒去吃；諸如此類還有很多，再舉一個(gè)書中詳細(xì)的例子，和我們軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)中遇到的問(wèn)題何其相似，十分值得注意：“服務(wù)業(yè)檔案，第三號(hào)案例”丁克在李斯汽車維修公司是一名熱忱又聰明的學(xué)徒，不久他被聘為正式的機(jī)械師。在這個(gè)職位上他表現(xiàn)杰出，不但能診察汽車的疑難毛病，還能不厭其煩地加以修復(fù)。于是他又被擢升為該維修廠的領(lǐng)班。然而，在擔(dān)任領(lǐng)班之后，他原先對(duì)機(jī)械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點(diǎn)。因?yàn)椴还芷�車廠的'業(yè)務(wù)多么忙碌，他還是會(huì)承攬任何他覺(jué)得看起來(lái)有趣的工作；他總是說(shuō)：“我們總得把事情做好嘛！”而一旦工作起來(lái)，不到完全滿意他絕不輕易罷手。他事事干預(yù)，極少坐在他的位子上。他常常親自動(dòng)手修理拆卸下來(lái)的引擎，而讓原本從事那件工作的人呆站一旁，并讓其他工人枯等地指派新的任務(wù)。結(jié)果汽車廠里總是堆著做不完的工作、總是顯得一團(tuán)糟，交貨的時(shí)間也經(jīng)常被延誤。丁克完全不了解，一般顧客并不在乎車于是否修得盡善盡美——他們只希望能如期取回車子。丁克也不明白，大部份工人對(duì)薪資比對(duì)引擎的興趣還要濃厚。因此，丁克對(duì)他的顧客和部屬都不能應(yīng)付得宜。從前他是一位能干的機(jī)械師，現(xiàn)在卻成為不勝任的領(lǐng)班了。

　　理解了彼得原理，在生活中看到很多覺(jué)得不合理的現(xiàn)象，除了覺(jué)得不忿，卻都沒(méi)有心理不平衡了；應(yīng)用這個(gè)原理，目的還是為了更加美好的生活。

　　彼得原理普遍存在，對(duì)于個(gè)人而言，需要首先分析下自己是否勝任目前工作，如果不勝任，又存在哪些方面因素呢？如何針對(duì)性克服問(wèn)題，合理利用彼得原理；分析自己是否存在升遷的可能，需要繼續(xù)進(jìn)修哪些知識(shí)和轉(zhuǎn)變哪些觀念，如何在層級(jí)的轉(zhuǎn)換中，讓自己變得更加勝任該工作呢，書中已經(jīng)有完美的解決方案了，請(qǐng)看彼得處方，跨越終點(diǎn)職位66法則，仔細(xì)體會(huì)下這些法則，發(fā)現(xiàn)基本道理在我們老祖宗的儒家思想中已經(jīng)大量存在，只是我們沒(méi)有去認(rèn)真學(xué)習(xí)，沒(méi)有將它們貫徹到日常生活中；在中國(guó)，個(gè)人想要升遷會(huì)變得復(fù)雜一些，需要考察到國(guó)情還有社會(huì)氛圍，但是發(fā)揮活到老學(xué)到老，和初生牛犢的精神沒(méi)有什么不能克服的。

　　想升遷的同事盡快閱讀下和應(yīng)用彼得原理吧，但最重要是理解：快樂(lè)才是更加美好的。

　　彼得原理讀后感 篇3

　　每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯〃彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。

　　這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。

　　因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

　　確實(shí)這種現(xiàn)象在工作中隨處可見，我們有時(shí)會(huì)看到，因某個(gè)員工在自己的工作崗位上表現(xiàn)突出，所以部門經(jīng)理給他機(jī)會(huì)，讓他晉升，或升遷為主管，肩負(fù)更多的責(zé)任，上級(jí)主管認(rèn)為被晉升者她會(huì)更高興、工作更積極，但晉升上去的人的表現(xiàn)，往往與我們當(dāng)初設(shè)想的不一致。有些人晉升上去后，并不能很好的協(xié)調(diào)和處理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情緒低落等一些負(fù)面影響，而你作為他的領(lǐng)導(dǎo)，突然也會(huì)有種對(duì)自己的決策表示懷疑并感覺(jué)判斷錯(cuò)誤晉升人員的感覺(jué)。為什么會(huì)這樣？事實(shí)上彼得原理告訴我們，每個(gè)人都有自己的發(fā)展方向，不能單獨(dú)按照單一項(xiàng)工作表現(xiàn)去推斷此人可以擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。結(jié)合自身工作，就像外勤隊(duì)伍的晉升是一個(gè)道理，基本法中晉升有兩條途徑，一是組織發(fā)展路徑，一是銷售系列路徑。為什么有兩條發(fā)展路徑，就是讓管理者有選擇的對(duì)外勤人員進(jìn)行培養(yǎng)，并不能單一的`按業(yè)績(jī)?nèi)ヅ袛�。有些銷售人員，業(yè)績(jī)很好，但通過(guò)一段時(shí)間的了解，此人管理能力有限，性格比較自私，不舍得投入，小事特別多，那這樣的人就不適合做團(tuán)隊(duì)管理，僅個(gè)人業(yè)績(jī)好，是不能判斷他可以做主管的，所以此人走銷售系列比較合適。所以晉升是對(duì)一個(gè)人的認(rèn)可，但并不適用于所有的人，單項(xiàng)工作做的好，一旦你發(fā)現(xiàn)他的性格不合適，或是不具備管理才能的話，可以以另外一種方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，比如：獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、專業(yè)等級(jí)。

　　彼得原理讀后感 篇4

　　管理學(xué)家勞倫斯·彼得從大量失敗案例中總結(jié)出一條原理：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)雇員都傾向于上升到不能稱職的地位�！边@就是著名的彼得原理，是關(guān)于層級(jí)組織最精辟的論述之一。

　　這是因?yàn)榻M織往往傾向于根據(jù)雇員目前的工作成績(jī)，直接將雇員提升到更高級(jí)的職位，而忽視了對(duì)雇員進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)�？墒聦�(shí)上雇員目前的工作成績(jī)與更高級(jí)的職位并無(wú)必然的關(guān)系，一名出色的.技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷售主管不一定適合做銷售經(jīng)理。其實(shí)更高級(jí)的職位需要的是更大的膽識(shí)、更強(qiáng)的能力、更高的素質(zhì)，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。

　　只不過(guò)任何理論都具有兩面性，員工提升為組長(zhǎng)依然稱職、組長(zhǎng)提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說(shuō)提拔人才不好，而是說(shuō)提拔人才要有相關(guān)的機(jī)制，要進(jìn)行考核與培訓(xùn)�？己伺c培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情，需要高度重視和認(rèn)真對(duì)待，否則便會(huì)流于形式，失去應(yīng)有的意義。當(dāng)提拔人才沒(méi)有約束的時(shí)候，組織中不稱職的雇員就會(huì)越來(lái)越多，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。

　　拿破侖說(shuō)：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵�！钡�是能當(dāng)將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)士兵只能將連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)或團(tuán)長(zhǎng)當(dāng)作自己的目標(biāo)。層級(jí)組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因?yàn)檫@樣會(huì)帶來(lái)紛爭(zhēng)、內(nèi)耗和一系列的負(fù)面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節(jié)制、有理性、有原則的升遷。

　　換個(gè)角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權(quán)力，而不會(huì)想自己能否承擔(dān)更重的職責(zé)，更不會(huì)花時(shí)間、花金錢、花力氣來(lái)提升自己的水平。很多雇員都會(huì)一相情愿的認(rèn)為自己能做好助理的事，同樣也能做好經(jīng)理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時(shí)采取帶薪休假、發(fā)放獎(jiǎng)金等多種方式來(lái)激勵(lì)雇員。這就要求組織具備明晰的結(jié)構(gòu)體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長(zhǎng)的薪水高過(guò)未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會(huì)盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現(xiàn)象的發(fā)生。

　　大家是否對(duì)《彼得原理》這本書有點(diǎn)感興趣了呢？那就快去探索吧！

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