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高手身影讀后感
當品讀完一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收獲，這時就有必須要寫一篇讀后感了！那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編整理的高手身影讀后感，希望對大家有所幫助。
高手身影讀后感 篇1
讀完整本書，如果要用一個詞來概括我的感受的話，這個詞就是——神奇。一個個案例都在告訴我們，咨詢師的勞動成果是如何幫助企業(yè)認識問題進而走出困境的，處處散發(fā)著咨詢師的魅力。在這點上讓我感受最深的，是第十六章——“組織設計與管控：榮富集團”。在未接受咨詢以前，榮富集團是增長速度很快，但是隱患重重的企業(yè)。公司沒有組織結構圖，管理混亂；人員流動頻繁，員工充滿怨言；總裁過度勞累，而代理總裁沒有威信。兩位咨詢師首先進行了業(yè)務判斷，利用BCG矩陣識別出明星，金牛，問題和瘦狗；然后進行類型判斷，分析指出集團現(xiàn)以經營管控模式為主；繼而進行層次判斷，摸清集團組織結構；最后進行關系判斷，理順各部門組織關系。在此深入分析基礎上，咨詢師道出產生問題的根源：集團未能由創(chuàng)業(yè)初期的感性管理模式轉變?yōu)榘l(fā)展階段所需的理性管理模式。由此，咨詢師給出了一系列解決之道，結果是在不到一年半的時間里，集團人員銳減一半，股權結構調整完成，業(yè)績保持高增長速度。中國有很多企業(yè)是憑借個人能力和市場機會做起來的，一旦做大之后，就面臨個人化管控向組織管控的過渡。本案例極具代表性，充分展現(xiàn)了咨詢師的價值，特別是對于國內為數(shù)眾多的這類企業(yè)的價值。
讀完本書的另一個強烈的感受是——真實。本書所展示的案例都是那么地鮮活，從一個個的案例中可以得到各方各面的收獲。從歐普照明的案例學到，在產品同質化競爭時，只有在品牌和渠道兩個方向上進行突破，深度營銷應該以營銷渠道為戰(zhàn)略性重點策略，產品，價格和促銷推廣等策略圍繞這一核心組成；從HY照明的案例學到，從外銷轉內銷的實質是從工廠模式到公司模式的轉變：工廠可以只管生產，公司需要管下游系列事務；從新東方的案例中學到在分析一個企業(yè)有時不需高深的知識，而需人情事理的把握；從中外運集團的案例學到，央企改造的核心是六個要素的把握：一是企業(yè)家，二是資本運作，三是大的目標產業(yè)，四是與產業(yè)配套的資源，五是管理，深刻反映了ECIRM戰(zhàn)略模型的`價值。這些案例不再一一贅述，總之，每讀一個案例就有在一個大方向中的不同方面的收獲。
總攬本書，可以說是對公司戰(zhàn)略和投資銀行的十六字訣（產業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，創(chuàng)意為魂，金融為器）的深入表達，也是對“管理咨詢＋投資銀行”的和君業(yè)務模式的注釋和驗證。以第一章中遠修船案例為例。咨詢師首先從管理咨詢的角度調查，試圖讓修船廠通過管理改善來實現(xiàn)扭虧為盈，但是得出否定結論，于是轉向提供投資銀行服務：通過并購重組的方式來把虧損的不良資產剝離或轉讓。于是，從產業(yè)分析中看到曙光，確立起產業(yè)整合戰(zhàn)略，并給出詳細的實施步驟。結果是戰(zhàn)略成功實施，幫助一個強勢民族船務工業(yè)的崛起。另一個鮮明的案例是靈頓中子刀。咨詢師人產業(yè)高度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)中國醫(yī)療服務業(yè)的機會大于醫(yī)療儀器制造業(yè)，后者已高度市場化和競爭白熱化了。于是開創(chuàng)出一種全新的商業(yè)模式，不僅幫助靈頓公司走完“最后一公里”，而且使其投資價值陡然上升，順利融資。
《高手身影》為我國眾多企業(yè)提供了一套套活生生的模版，向我國管理咨詢教育展現(xiàn)了全新的素材，這對我國的企業(yè)家和咨詢師無疑是大有裨益的。
高手身影讀后感 篇2
一個有品位的企業(yè)，也應該像一個有品位的女子一樣，秀外慧中�；壑凶圆槐匮�，秀外也很重要�！姾绻�
《高手身影》是一本涵蓋中國優(yōu)秀企業(yè)的真實發(fā)展史以及其發(fā)展過程中的重要決策和戰(zhàn)略的一本案例叢書。這本書為我們講述了中遠修船、北京新東方、歐普照明、JJ照明、浙江HY、正虹飼料、中國外運集團、潮宏基珠寶、康恩貝藥業(yè)、麗江旅游、DH和TY房地產集團、金太陽、三環(huán)化工、榮富集團等企業(yè)的發(fā)展史以及遇到困難時所選擇的解決方案。這本書讓我們知道，任何企業(yè)的成功都不是命中注定的，這是一個漫長而艱難的成長過程，面對問題，解決問題，做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，企業(yè)才能乘風破浪、越挫越勇。
這本書給我啟示最多的是中遠修船的產業(yè)整合與資本運作、某建材商場管理咨詢，下面，就讓我們共同走進這兩個案例。
案例一：中遠修船
中遠修船是一家超大型國企集團之一，總資產超過1500億元，運輸船只600多艘，總噸位達3500萬載重噸，是世界上最大的遠洋運輸船隊之一。中遠集團的主要業(yè)務結構：遠洋運輸陸上產業(yè)（涂料、鋼結構、修船、房地產）。當時狀況如下：
�。�1）業(yè)務格局。修船業(yè)務由多家獨立的經營主體經營，形成了廣州、南通、大連三大修船廠并存的格局，各自獨立經營。
�。�2）經營狀況。總體虧損嚴重，設備老化、人員多、企業(yè)負擔重，經營狀況呈現(xiàn)惡化趨勢，扭虧艱難。曾經做過改善努力，但收效甚微，修船業(yè)務成為集團的包袱。
與此同時，縱觀世界情況，驅動船業(yè)國際轉移的三大因素是：1勞動力成本；2船舶制造業(yè)；3國際貿易引發(fā)的航運中心和物流帶，世界修船業(yè)正面臨從新加坡移出的又一次國際產業(yè)轉移，而中國大陸是這次轉移的不二選擇。原因有三個，第一，中國勞動力成本低；第二，中國正在成為世界貿易的中心國，世界航運中心和物流帶正在圍繞中國而行成；第三，因為制造成本的比較優(yōu)勢，造船業(yè)正在崛起，成為中國進入重化工業(yè)階段的必備內容。面對這樣的局勢，和君為中遠修船做了產業(yè)整合戰(zhàn)略思路的調整和戰(zhàn)略規(guī)劃。從轉讓退出到強化進入，從探討如何割除包袱到探討如何做強做大。中國修船的深層證結是產業(yè)結構問題。對中遠修船的戰(zhàn)略建議是：
第一，在戰(zhàn)略方向上，是強化進入和做強做大，而不是轉讓和退出。
第二，在戰(zhàn)略實施上，是產業(yè)整合和結構重組，而不是在一個失效的現(xiàn)有結構下枉然的`致力于一廠一企的扭虧轉盈�？删唧w為四大戰(zhàn)略步驟：第一步，實現(xiàn)中遠集團內部的修船業(yè)務整合，組建中遠修船業(yè)務的旗艦主體：中遠廣州、南通、大連三大修船廠進行重組和合并，組建中遠船務工程集團；第二步，以中遠船務集團為主體展開資本運作，構建起業(yè)界最強的資本強勢；引進增量資本來分擔消化歷史包袱，構建資本強勢來吞并同業(yè)對手、升級技術裝備，同時通過引進市場化投資者來改良股東結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構。
第三步，對中國修船業(yè)進行整合：以品牌、資本、規(guī)模和機制上的優(yōu)勢，選擇合適的并購對象，開展同業(yè)并購，初步確立中國修船產業(yè)的龍頭企業(yè)和行業(yè)領袖地位；第四步，進行國際產業(yè)聯(lián)盟，承接國際產業(yè)轉移：聯(lián)手新加坡修船產業(yè)巨頭，實現(xiàn)管理和技術的全面升級，通過競爭擠垮和收購兼并等方式進一步整合國內修船行業(yè)，然后全面承接國際修船產業(yè)向中國的轉移，最終成就為以中國為基地的世界修船產業(yè)巨頭。至此，中遠修船產業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已告清晰：以產業(yè)整合戰(zhàn)略思想為綱，以四大戰(zhàn)略步驟為目的。中遠集團致力于成為中國修船產業(yè)的領袖，首先完成中遠集團內部三大修船廠的合并，然后再尋求聯(lián)手新加坡同業(yè)巨頭北上，實現(xiàn)對中國整個修船產業(yè)的整合與再造，迎接中國經濟崛起的歷史性大機會。
中遠船務集團取道中遠新加坡投資實現(xiàn)借殼上市的一箭雙雕思路，步驟如下：第一步，中遠新加坡投資重組：把中遠集團修船業(yè)務注入中遠新加坡投資，把與修船產業(yè)無關的業(yè)務剝離出來，將中遠新加坡投資轉型成一個完全以修船為主業(yè)的上市公司；第二步，中遠新加坡投資股票必定暴漲，恢復融資功能，適時籌集資本用于中國修船業(yè)務的投資和并購；第三步，借助新加坡資本市場的力量，徹底改造中遠修船業(yè)務的企業(yè)制度和治理結構，讓中遠修船業(yè)務的制度效率向國際慣例和現(xiàn)代企業(yè)制度看齊；第四步，與圣科海事或吉寶日立合作、合資、甚至合并，全面結盟國際巨頭的管理、技術和品牌，最終實現(xiàn)對中國修船產業(yè)的整合和再造，借助中國經濟崛起的東風最后發(fā)展成為世界修船產業(yè)的領袖和霸主。
中遠投資（新加坡）有限公司在國內擁有的修船廠由3家增至7家，由資產強勢帶來產業(yè)強勢，中遠船務集團初步確立了在國內市場的領袖地位，全面的產業(yè)整合才剛剛拉開帷幕，在世界修船產業(yè)轉移的過程中，一個強勢民族船務工業(yè)正在悄然崛起。中遠集團為我們帶來了啟示：結構化效率優(yōu)先，運營效率其次；產業(yè)整合戰(zhàn)略的實施，必然會以并購重組為重要方式，而且需要以強大的資本實力和嫻熟的資本運作技能做支撐；結構重組，以資本運作和并購重組為主要方式，這需要投資銀行的思維方式和專業(yè)技能；運營效率的改進，需要依賴從組織、流程、作業(yè)、HR、企業(yè)文化、財務和營銷等方面的管理提升。
案例二：某建材商場管理咨詢
背景：像很多企業(yè)一樣，這個公司在生意上順風順水、呼風喚雨，可是在內部管理上，卻是稀里嘩啦、一地雞毛。老板是一個土生土長的農民，沒有什么知識。這些年來，雖然積累了可觀的財富，但是在公司管理方面，卻是始終沒有找到門道。問題：首先是散，這個公司的員工沒有精氣神；其次是亂，公司的大事小事基本上都沒有規(guī)矩，老板那里也沒有什么明確的指令；然后是差，從老板到員工，整體素質很差，員工中有一半人都沒有完成九年義務教育；最后是弱，整個公司除了地緣優(yōu)勢外，沒有別的核心競爭力。
解決：在觀念上做文章，首先是針對老板，但不是強迫老板改變，是通過在公司內形成的點滴小成就來不斷地強化他對管理改進的信心，同時在一些關鍵點上督促他向自身原有的習慣開炮。為了更好的研究戰(zhàn)略，應對其進行定性：再研究外部競爭環(huán)境。
優(yōu)勢：以董事長為核心的團隊，地理位置優(yōu)越，發(fā)展機遇好，土地資源，商戶資源，品牌優(yōu)勢，資金積累。
機會：中原大發(fā)展，本城市建材市場的混亂與整合，洋建材超市的水土不服，本土建材超市的經營不善，二三級市場的相對空白。首先應聚焦內部管理，在初步務實管理基礎之后，迅速通過資本市場杠桿完成對區(qū)域市場的整合，用3~5年的時間確立在區(qū)域市場的領導地位，完成集物業(yè)、物流、電子商務、金融于一體的現(xiàn)代化建材流通服務提供商定位。建立組織管控體系，根據戰(zhàn)略部署調整組織結構，基于職責缺失、交叉、錯位、弱化的原則梳理部門職責，建立針對關鍵業(yè)務和管理的工作流程，建立全公司范圍內核心管理方式的轉變。
內部競聘外部招聘。首先為員工提供各種機會，引導員工根據公司要求和自身特長選擇合適的崗位。同時，通過外部招聘解決現(xiàn)有人員整體素質不高的問題。競聘為員工提供了新的機會，新進來的員工也帶來了新鮮血液。根據崗位職責建立了針對全員的績效管理程序和指標，并努力打通績效管理與薪酬管理其他模塊之間的關系，為將來實現(xiàn)有效管理績效打好基礎。完善薪酬管理體系。
這兩個案例，讓我們知道成功是有方法的，企業(yè)應在發(fā)展中不斷完善。產業(yè)整合戰(zhàn)略和有效的資本運作讓中遠修船轉虧為盈，合理的組織管理讓建材公司重獲新生。所以，企業(yè)管理和戰(zhàn)略都很重要，企業(yè)不光要看到自身的發(fā)展，更應適應經濟趨勢組織能力的發(fā)育是需要不斷完善的，對于企業(yè)的發(fā)展一定要有耐心，持之以恒者，必將成功！
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